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　　自从1995年家乐福进入中国大陆开始，“大卖场”这种新的商业模式逐渐在中国兴起，一站式的购物环境、精细的产品分类、超低的价格以及旺盛的人气，无论是从营业面积、商品数量、销售额抑或影响力而言，都深受消费者和生产厂家的青睐。这种模式初期在中国取得了显著的成功，引来无数的跟随者，本土的人人乐，中百仓储，好又多等大型连锁超市，以及后来的国美、苏宁的3c产品卖场和欧亚达家具大卖场也都或多或少借鉴了这一模式。
　　纵观大卖场模式兴起并迅速发展的原因，可以说在初期是获得政府、商家、厂家、消费者四者间的共同认可。
　　从政府角度来看，一个大型卖场的建立，对于改善周边居民生活条件，拉动本地区经济发展，增加税收都有好处，“腰包”和“面子”都得到了实惠。
　　从商家角度看，新的渠道模式下，前景广阔，竞争尚不激烈；通过对经营场地的贱买（租）贵卖，以极低的价格向地产商买（租）下经营场地，然后以进场费的形式“卖给”厂家，资金压力小，仅需提供部分人力成本和宣传管理费用，收益稳定。
　　从厂家来说，大型连锁卖场影响力广，宣传效应明显，渠道出货快，在采购、物流、销售、管理、财务、售后等方面规范专业。
　　从消费者来说，大卖场购物环境好，产品种类多，价格便宜，服务完善。
　　在天时，地利、人和的情况下，大卖场模式在中国不断的发展壮大并延伸至各个行业，成为零售业中的一个重要渠道。
　　但是，在商业中追求利润的最大化原则，则促使这种在前期平稳高速前行的卖场模式遇到了问题。大卖场作为渠道的一种形式，为了在与厂家的抗衡中获得足够的话语权，就必须采取内外两种策略。对外，要快速扩张，布局市场，抢占“有利地形”，排挤吞并同行业竞争对手，最终达到垄断或大部分控制终端的目　的；对内，需要逼厂家让利，提高入场门槛，提高租金，要求厂家出人出钱搞促销。
　　有利益，就有斗争。在经过初期的发展后，壮大起来的厂家在产品品牌，市场，价格都有了一定竞争优势，就需要同控制其终端渠道的大卖场谈判，降低入场费，提高分成比例，降低展位费。尤其是在人力成本上升，原材料价格上涨的形式下，厂家利润越来越薄，其同卖场谈判的心思就更为迫切。
　　卖场和厂家不和的消息，近年来早已不是什么新闻了。为什么当初你情我愿一拍即合的卖场模式，会在现在遇到越来越多的厂家的抵制？
　　细观大卖场的盈利模式，我们不难发现，控制渠道，出租场地给供应商为第一利润来源，自己加工的商品为第二利润源，合理组织供应商和商品配送以获取第三利润源；在中国，大型零售卖场不管是苏宁、国美，还是家乐福、沃尔玛，面对经销商都很强势，对生产厂商收取高额的进场费、管理费、陈列费、促销费、节庆费、ｄｍ费，卖不出去的货品要退回，风险大多由供应商承担。只有少量如可口可乐、宝洁等品牌可能会强过商家。这样的模式使卖场间的竞争走上了拼规模的道路，谁的规模大，谁就更有话语权。这很容易使公司一味追求扩张速度，而忽略单一门店的建设。同时，供应商的满意度也难以提高。
　　在近乎偏执的扩张中，大卖场，正成为一个尴尬的二房东角色。没有长久的固定场地，没有产品，要想获得长久利益，就要想办法控制终端渠道，提高“租金”来获益。但随着生产厂商的不堪压迫而选择出逃，开始自建终端门店，自行宣传，独自促销的时候，卖场对生产厂家的控制将无能为力。当生产厂家开始大力自建渠道时，卖场的盈利能力将面临严重的问题。
　　出身于日本的伊藤洋华堂，在卖场依靠“收租”盈利方面，已经走出了一条新的路径。与家乐福等大卖场的代售模式不同，伊藤多为自营商品，利润主要是商品价差。综合百货有一部分利润来自物业出租，更多还是依靠自营商品的价差。这也是日本零售企业的一大特色，它建立了一个与供应商共担风险的体系。将“自负责任体系”改变了传统供销关系，将造成滞销商品的经营风险改为由双方共同承担。伊藤洋华堂更愿意重点培养那些中小供应商，它们相对容易控制，而且可以配合华堂的各种要求。许多供应商是跟着伊藤洋华堂一起成长的，由于它们与华堂的生意紧密相连甚至是定制化的，因此它们的忠诚度也相对较高。
　　在销售方式上，其中国区总代表三枝富博一直在向供应商阐述这样的合作模式，即创造进攻型经营体制，引导顾客需求，而不是单纯打折。 大多数零售商场都能　　满足消费者需求，但伊藤提供的是提案，是给顾客的生活方式提供建议。　
　　伊藤的商品不根据品牌的类别做简单的摆放，而是还原生活场景，根据产品功能的相关性，将商品周全地陈列出来。在其他超市，可能需要跨几个功能区去购买的商品，伊藤这里可以一处购齐。
　　显得夸张的是，为了不断调整适应度，以满足顾客的舒适度和新鲜感，伊藤每年要进行两次或大或小的改造翻新。伊藤洋华堂的每家店都不是简单照搬的模式，而是会研究每家店所在商圈的人群特征，在商品结构和销售方式做调整。
　　也许，正是回归传统买卖的本质，由“收租”变为自主经营的模式，才让华堂在中国的单店盈利能力远超他的竞争对手们。尽管这家日本公司从不对外透露它在中国的利润规模，但这在业内并不是秘密。日本伊藤洋华堂1958年创立，是日本流通领域利润水平最高的公司之一。根据中国连锁经营协会2011年的数据，伊藤洋华堂在中国的平均单店收入为5.77亿元人民币，如果仅计算目前其在成都的5家店，这一数字为11.4亿，比它的竞争对手都要高出一截，家乐福和沃尔玛的这一数字分别为2.23亿和1.58亿。
　　不能否认，大卖场仍然是一个众多商品品牌的集合体，租赁式的大卖场依然是销售的主渠道。但这种卖场所扮演的角色只是物业方，收入以租金为主，经销商的经营状况与卖场无直接关系。这种模式正赶上了中国房地产和经济高速发展的10年。从2000年到2010年这一阶段，租赁模式的卖场给零售行业带来了繁荣，随着国内通货膨胀导致的原材料、人工费、物流成本高涨外，另一方面，大型厂家开始自建零售渠道，走上了“买房”的道路，一时间，“斗地主”声音高涨，传统租赁式卖场的短板开始显现。
　　传统卖场的弊端得不到解决，将会催生出更多新的商业模式。一些大的投资商也看到大卖场特别是大型家具卖场固有模式的弊端，开始尝试推出新的行业模式。虽然国际巨头百思买以水土不服而退出中国市场，但其开创的全部自营的模式，回归赚取商品本身价差的方式上，实值零售行业现今这种大卖场模式做一些思考。