时间： 2022-05-19 浏览人数： 0
2020年，新冠肺炎疫情来袭；2021年，美国加大对中国企业的制裁，全球缺“芯”、铜等原材料暴涨，亚马逊中国卖家遭遇封号危机、恒大等大型房地产企业暴雷；2022年，俄罗斯与乌克兰爆发冲突、新冠肺炎疫情全国多点散发、世界经济向下修正应是已成定局……
疫情当下，企业应当如何认识与适应当前的市场环境和变数？面对外部环境的加速重构和深刻变化，企业应当如何保持战略定力、把握战略执行中的“变”与不变？是收缩还是进攻，是等待还是突围，如何取舍？如何在不确定的市场环境下，进行企业战略的执行与调整？
5月18日19:00，南方略咨询副总裁、深圳市优秀培训师、中华/中国双百强讲师王兴茂老师，围绕上述话题与大家进行了直播分享，干货满满，一起来看！
本次直播，王兴茂老师从巨变时代的商业环境、战略管理的总体框架、战略调整的五大步骤、企业战略调整与执行的具体案例以及战略落地强抓手—有效的经营分析会五个方面与大家展开分享和讨论。下面精选摘录其中部分内容与大家分享。
一
黑天鹅频发，巨变时代的商业环境
都说大疫不过三年，从2020年初到现在，疫情不但已经重置了中国消费的基本面，也把全球的商业环境搅和得一团糟。疫情三年，大部分企业都经历过封城停摆的状态。尽管有部分企业表现出色，但更多行业企业感受最多的却是营收不断下滑，一直为“情”所困。
直播刚开始，王兴茂老师就直言不讳地指出：无论企业还是个人，当下的疫情形势固然非常可怕，但比疫情更可怕的，是你有了疫情的心态，把所有的不努力、不用心、不成功都归咎于疫情！
比疫情更可怕的，还有央妈公布的新鲜热乎的4月金融数据！现在经济的萎缩程度、居民预期的走低程度，相较于2020年2月份有过之无不及。并且，很大概率上，2022年的下半年会比上半年更加难熬，无论是防疫、物价、就业、供应链、收入、通胀、消费等各个层面，企业和个人都需要提前做好准备，适应“疫情常态化”这一全新的社会秩序。
在如此糟糕的情况下，我们可不可以奋发一点？可不可以更多一点思考未来？
二
战略管理的总体框架
物有本末，事有终始。企业战略管理的实质是围绕企业从小到大发展中的四大核心命题展开：目前在哪里（差距）？变化在哪里？准备去哪里？以及基于目前的现状和能力设计一个方案指引我们怎么去那里？
目标在哪里
通过差距分析（业绩差距和机会差距）明确企业的位置、九游会体育官网登录的优势与劣势之所在、我们如何从广泛的市场参与中选择有价值的目标市场与顾客
变化在哪里
进行市场洞察，通过“五看”（看行业/ 趋势、看客户/ 市场、看竞争、看自己、看机会），抓住战略机会窗！
准备去哪里
企业的战略意图、未来发展的目标方向
怎么去那里
战略达成的方法与路径，具体需要从创新焦点、业务设计（客户选择、价值主张、价值获取/盈利模式、活动范围、战略控制点、关键障碍与风险）、战略执行（战略举措/关键任务、组织、人才、文化氛围、领导力、价值观）层面展开
华为公司为什么可以做到2万元人民币起步，32年走完大部分公司100年的历史？dste战略管理流程（develop strategy to execution）就是制胜法宝！
dste模型总共包含四个大的步骤，分别是战略制定、战略展开、战略执行和监控略、战略评估，是一个不断动态循环迭代的过程。
这里面每个环节都有很多工作：
第一个环节我们把它称之为战略规划sp，进行市场洞察与战略制定，确定企业的战略方向、业务战略、组织战略、人才战略、变革战略；
第二个环节我们称之为bp，战略解码与展开，最终结果是输出年度业务规划bp；
第三个环节我们称之为经营，bp的执行与监控闭环是通过企业的经营管理来实现的；
最后的环节，我们称之为绩效审视。
三
战略调整的具体步骤
战略是想得到，做正确的事情！
执行是做得到，正确地做事情！
更为重要的是，差距是起点，是战略和执行的驱动力！
战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。
面对疫情，千万不要恐慌、害怕、过度焦虑！不要为疫情状况下业绩完成情况与年初既定目标之间的差距而恐慌——极有可能，竞争对手比你更差呢！最为关键的是，找到方法，如何进行行动与赶超！
没有战略长不大，战略不更新走不远！在不确定的战略环境中，最大的战略能力就是感知、驾驭和利用不确定性的能力，甚至包括给对手制造更大的不确定性的能力！
战略调整作为一种特殊的决策，是对企业过去决策的追踪。这种追踪决策受到企业核心能力、企业家的行为以及九游会体育的文化等因素的影响：
● 企业经营过程是某种核心能力的形成和利用过程，企业核心能力的拥有及其利用不仅决定着企业活动的效率，而且首先决定着企业或战略调整方向与线路的选择；（核心能力必须具备用户价值、独特性与延展性）
● 决策的本质特征决定了战略调整也是在一系列的备选方案中进行选择，这种选择在一定意义上说是经营者行为选择的直接映照（企业家的行为选择受过去经验的制约）
● 企业文化则对上述选择过程以及选择确定后的实施过程中人的行为产生着重要的影响。（凡成功的企业都有一个强有力的九游会体育的文化起支持作用）
因此，企业战略调整应当遵循关键成功要素确定——价值链模式分析——竞争策略确定和统一——轻重缓急的策略与理由依据——通过平衡计分卡实现战略执行五大步骤。
四
战略落地强抓手：
高效的经营分析会议
高效的经营分析会议是战略落地、驱动组织走向卓越运营的有力抓手。经营分析会到底分析什么，才能开出高效高质量会议？才能干掉差距搞定目标？才能把战略规划和经营计划落下去？
第一，重新认识经营分析会的价值。
经营分析会的核心价值是监控年度经营计划的落地执行。它主要瞄准的是短期经营目标和当期的经营结果有没有实现，为什么没实现，怎么做才能实现？
另外一个会议叫 st 会议。st 会议瞄准的就是中长期组织能力的构建，所以他的核心价值是将 3 年到 5 年的战略规划有效的落地执行下去。
第三个会叫 at 会议，他的价值是什么？是激发组织活力，他瞄准的是组织活力，干部怎么管，价值怎么评估，价值怎么分配，组织的氛围怎么来营造？
经营分析会的核心价值就在于，需要把目标变成结果。所以我们开经营分析会一定不是一个通报会，更不是文员做的。需要通过经营分析会议的召开，树立战斗作风、提升组织能力（通过分析差距根因，持续优化流程提升组织能力）、改善组织系统（检讨一线呼唤炮火的机制，牵引战壕中指挥战斗和同心协力打胜仗）！
第二，牢牢围绕三个核心议题。
不是什么鸡毛蒜皮的事都跑到月度经营分析会里来谈，这个会议的目的不是为了晒功劳；未来成功，未来打胜仗去 st 会议谈，跟组织活力及人怎么调动去 at 会议里面谈。月度经营分析会的召开，必须牢牢围绕三个核心议题：
● 上一仗是否打胜仗？如胜，将关键动作提炼成标准操作；
● 若败，根因是什么（探讨差距的根因，不能带过），若重新来一次如何取胜；
● 下一仗的目标,行动及需要的炮火是什么？
第三，经营分析会的流程。
从下面的基层单元一层一层往上面开，层层分析差距并承诺目标及行动，而不是先在总部开。因为根因永远在一线，根因永远在现场，所谓的现场在哪？在客户现场，在生产现场，在实验室，也就是根因永远在有炮火的地方。从基层经营单元往上开，这样才能最大化达经营分析会的效果
具体召开的环节，首先应当是cfo 汇报，快速的汇报，直接点出问题在哪里，哪个部门有什么问题，经营的结果有什么问题，直接点出来。另外就是运营部门要把品质、成本、客户满意度方面的问题也点出来。接下来这些经营的单元开始做自己的汇报，来谈差距、谈根因、谈改善，谈下一场怎么打。
还需要注意的是，在经营分析会过程中，无论是高管还是老板都需要咬住自己的舌头，不要哪个一开口就赶紧拍死，来讲自己的建议，告诉别人怎么做，一通瞎指挥甚至乱发脾气：你根因在哪都不知道，明明一线都没有去过，怎么可能给得出打胜仗的方法呢？因此，会上需要“咬住舌头”，会后再开主题会，10日以后高管和专家去一线战壕里指挥和参与战斗。
本次课程通过小鹅通、视频号等多平台进行直播，在课程结束后，王兴茂老师针对不同平台观众所提出的问题进行分享交流，为大家进行答疑解惑。
“
question and answer
小伙伴们的问题举例：
● 战略管理的常见工具有哪些？
● 战略解码是什么意思？如何解决战略和战术两层皮？
● dste和上次刘祖轲老师分享的ltc从线索到回款的业务流程，都是华为的一级流程，如何理解二者之间的关系？针对一般企业，建议导入的先后顺序是什么？
● 市场洞察和战略意图，哪个在前、哪个在后？
● 王老师您提到“打胜仗的战略”“必赢的战略”，如何界定“赢”？战略制定的核心出发点应当是什么？
● 市场洞察和战略意图，哪个先做？
● 国家五年规划没有做滚动调整。公司三年战略规划后续做滚动，如果与原规划变化不大，是否会造成人力和资源的浪费？
看完王兴茂老师的分享，相信大家也都有所收获，如果您还想继续深入学习，了解更多相关的内容和信息，可以扫码进入本次直播的专题研讨群进行后续咨询。
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