当企业定的战略“有病”时，该怎么治？-九游会体育

　　“战略控制命运”，相信很多朋友都有听说过这样一句话。作为企业家最感兴趣的话题之一，战略话题常常与营销一词相提并论。如果说营销讲的是用何种具体的方法营利，那么战略就是在告诉企业：应该要走怎样的道路，走哪个方向才能有所收益。要正经说起来，战略是企业为达到某个特定的目标，经过不同的分析，对可能的几种路径进行的一种选择。

　　一

　　回归到现实管理中，我们仍看到不少的企业老板或管理者缺乏做好企业战略的“觉悟”：总是忙于各种的琐碎事物，什么赚钱就做什么，什么事情喊得急就做什么事情，哪里最忙就冲到哪里去，长此下去，企业又怎能得到有效的发展？

　　这真是一个其兴也勃、其亡也忽的时代！

　　多少企业快速成功，以极快的速度暴富；又有多少企业分秒之间陨落，骤然间发出惨遭屠杀的惨叫。

　　机会风口一来，因缘际会之间，多少企业烈火烹油，跃上前台；风口一旦消失，又有多少企业上演高台跳水的悲剧，无可奈何花落去！

　　其实，江山才有才人出，对于企业的无常兴衰，要参君已司空见空。但是，这次败退中国、颓势渐露的企业，仍让要我心头一震：

　　居然是索尼！

　　二

　　巨亏62亿元！

　　重组、关厂、裁员、高层换血！！

　　最近，一系列索尼大消息传来，炸得全世界目瞪口呆：

　　重组：3月26日，索尼宣布，对家电、相机、手机等核心业务进行大幅重组，整合设立电子产品及九游会体育官网登录的解决方案业务。

　　关厂：3月28日，索尼正式宣布，关闭北京工厂！（这家1995年投产的北京工厂是索尼在中国唯一的智能手机工厂）。

　　裁员：3月29日，媒体报道，2020年3月前，索尼智能手机业务的4000名员工将裁掉一半。

　　换人：刚刚，被称为索尼“救星”、现任董事长平井一夫又宣布，将在6月正式退休，结束他 35 年的索尼职业生涯。

　　索尼之所以发生如此大变动，是因为索尼三大支柱之一的移动通讯业务发展一塌糊涂，手机业务更是亏得惨不忍睹。

　　索尼最新的财报显示，去年四季度，索尼移动部门亏损155亿日元，连续四个季度未曾取得盈利，过去四个季度总计亏损1010亿日元（约合61.9亿元人民币），并预计本财年还将亏损950亿日元。

　　是的，你没看错，巨亏62亿，这就是索尼手机去年交出的成绩单。

　　市场份额上，索尼也从全球到亚太再到日本本土迎来了全面的大溃败。

　　全球范围来看，去年 7 月，索尼手机在美国市场份额为0.3%排名第十，欧洲市场份额为1.8%排名第九，而在印度则干脆跌出了前22名。

　　亚太市场则更不必多说，自从2009年后华为、小米、oppo、vivo等一众中国手机厂商崛起，从性能到价格再到本地化的营销全面压制，索尼的市场份额早已跌出了前十份额。

　　再看日本本土手机市场的销量，日本2017财年的手机市场上，苹果以43.4%的出货量占据首位，其次是夏普，接下来才是索尼。而在此前，索尼在日本的手机销量还保持着市场第二的份额。

　　是的，你没看错：索尼，这个曾经金光闪闪、雄风阵阵的日本巨无霸，如今已经处在了风雨飘摇的十字路口，索尼手机业绩更是风雨飘摇，仿佛随时都可能坠入深渊，黯然落幕！

　　马化腾说过：“巨人稍微没跟上形势，就可能倒下。巨人倒下时，体温还是暖的。”这话，就像是为索尼手机而说的：它衰败的速度如此之快，快得让所有人猝不及防，让所有人心惊肉跳，让所有人扼腕叹息!

　　有人或许会责难索尼不注重科技的创新。其实不然，可以说，几乎所有的新技术，索尼手机都是最新提出方向的公司之一，比如防水、智能拍照、4k显示、ai识别。

　　但索尼的问题，在于过于重视那种把一件事做到极致的、战术上的精益求精，却不善于跳出既有概念，洞察战略大势，把握技术和市场潮流，敏锐、灵活、高瞻远瞩地去开拓。

　　危机危机，处理好了就是机遇，处理不好了就是危险。面对危机，恰恰是索尼的迟钝和行动缓慢，让索尼跌落了时代的顶峰！

　　这么一个血淋淋的惨剧，值得我们所以人警惕！

　　但战略，从来都不是灵丹妙药。

　　三

　　战略是药，不是医

　　如果你感冒了，你可能会去药店买感冒药。但是如果是摔断腿了，你会立马去医院。

　　前者是药，后者是医，药和医是两回事儿。

　　而战略，是药不是医。

　　为什么战略是药？

　　今天的市场上，咨询公司都分为两种。

　　第一种，是对某一个特殊的领域有专项研究。比如说对定位这件事特别专业，他告诉你品牌这件事情是占领消费者的心智，占领他心智的品牌只有第一名第二名，没有第三名。

　　可是心智还要按品类来，已经没有办法在可乐这个品类里占领心智怎么办？

　　再创立一个新的品类，叫凉茶。不断创立新的品类，叫做定位，这是一个学派，他们称之为定位战略。

　　还有人认为把产品做出极致才是最重要的，找到国民级重点，然后卖到100万到1000万份就是爆品战略。

　　你可以把第一种咨询公司理解为药厂，你去找他看病，问他这病还有治吗？

　　他会告诉你，你已经病得不轻了，但只要买我这个爆品战略、定位战略的药就能治好。

　　但是你不会去找药厂帮你看病，你会找谁帮你看病？

　　找第二种咨询公司：类似南方略咨询这种医生。因为他们不会告诉你哪种战略就是对的。他会针对你的情况，用一套方法论来诊断，诊断完之后告诉你大概要如何解决。

　　药厂会说服你买它的药，而医生是对症下药。前者的关注点在产品，后者的关注点在用户。你作为用户，会找哪一个看病呢？

　　四

　　最后的话

　　一个真正的，会懂得对症下药，先看病，再抓药。

　　看病是特别难的，因为一百个创业公司，可能都会遇到一百个不一样的毛病。

　　要对症下药，就要真正地了解病情。

　　要对整个商业逻辑有很全面的理解，对公司经营的底层逻辑有很全面的理解，才能真正地理解是什么病要用什么药。

　　同理，当企业定的战略”有病“时，是不是因为没有对症下药呢？