时间： 2019-07-01 浏览人数： 0
华为在中国电信设备市场的营销策略经历了一段从走高层路线到“普遍客户关系”，也就是由成立初期的依靠华为高层经理人与电信企业高级管理人员建立私人关系的公关营销，向以电信企业各工种各级别管理人员进行知识渗透的普遍营销转变。
华为的销售人员在和客户的接触过程当中，并不是一味地向其宣传华为的产品有多么大的优势，而是仔细地聆听客户需要什么，客户想要的是什么样的产品。通过沟通，掌握第一手的哭信息，再有针对性地向运营商提供量身定制的产品方案。如此，很自然地拉近了与客户之间的关系，而且和其他企业的产品相比，更具有服务客户的特性。
华为深刻认识到，任何一个不起眼的细节和不起眼的角色都有可能决定在某一个项目中华为的去留。因此相对于“关键客户”提出了“普遍客户”的概念，旨在告诉员工：客户不分大小、职务不分高低，只要是和产品销售有关的人员，必须全面攻克。在处理客户关系的时候，必须一视同仁，不能够轻视订单量小的普遍客户，不能只重复接触个别的高层领导，对于其他的一些中层领导甚至普通员工都要“奉为上宾”。
在2000年《华为的冬天》中，任正非就“普遍客户关系”的来龙去脉做出了解释：
创造一种合同来源的思维方式是多方面的，就像下围棋一样，不能单纯地只盯住那一个棋眼。去年，我和一个部门接触，我对他们很不高兴，我发现他们工作有问题。他们把工作面缩小到针尖那么大，搞来搞去似乎决策的就那么一个人，处级干部、副总裁级干部什么的都不考虑了。这是战略性、结构性的错误，所以那时我就提出要搞好普遍客户关系。
南方略专家认为普遍客户关系，华为公司在近一两年进展情况是很好的。小公司只搞一个两个关系，最关键的关系，成本最低。但是现在决定事情的时候，也是大家要讨论的，也不可能逆水行舟。在中国现在的政治环境下，谁敢逆水行舟？即使本来自己是问心无愧的事情，也不敢逆水行舟，就包括我。我在华为公司这么长时间，问题讨论不出来就下次再讨论。我心里怎么想的，嘴上也不说。最后大家说的和我想的一样，我就说也赞成这个方案，最后是大家的。
现在的决策体系，个人霸道地决策已经不存在了，这个环境不存在了。想不想都得开个会，开会后，周边环境都会有很大的影响。我们有200多个地区经营部。有人说撤销了可以降低很多成本，反正他们手里也没合同我们还要不断地让他们和客户搞好关系。我相信这就是我们与西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，分担客户的忧愁，客户就给了我们一票。这一票，那一票，加起来就好多票。最后，即使最关键的一票没投也没有多大影响。当然，我们最关键的一票同样也要搞好关系。这就是我们与小公司的区别，做法是不一样的。
华为信奉即便你满肚子学问倒不出来，那也就等同于没有学问。“学问，必须要卖出去才能是学问”。作为销售人员，不能够装一肚子学问却不见客人，必须要通过交流来巩固、加深客户对公司的认识。“沟通不够怎么办？就降职、降薪。做不好沟通工作的员工要慢慢淘汰掉。有些人是性格问题不能沟通，那就转到别的岗位上去吧。”
如果说在营销系统，加大与客户之间的沟通力度还可以算作是正常工作的需要，而华为坚持认为“研发是产品的源头”，也必须搞好普遍客户关系，要求“研发副总裁的人员名单要报到客户群管理部，客户群管理部要把对他们的考核交到研发干部部。他们每周也要见几次客人，次数由你们定。坚持与客户进行交流，听一听客户的心声，我们就能了解客户好多想法。”