时间： 2018-09-21 浏览人数： 13
企业管理从以前的单纯“管人”发展到今天的人性化管理，激励机制作为现代化管理的重要环节，越来越成为制约企业发展的一个关键因素。在营销管理工作中，一个合理、有效、公正的激励机制往往能极大地发挥企业营销经理、业务人员乃至分销商的积极性；反之，一个不恰当的激励机制，不但不能起到激励效果，反而会造成人才流失。
在与企业的密切接触过程中，顾问专家在中发现很多企业在激励问题上，或多或少地走入或走过以下四个方面的误区：
误区一：激励要实行“平均主义”
有很多企业的管理者认为，需要在企业里激励大多数，要实行“平均主义”。这看似很有道理，因为一个营销组织依赖的仅仅是以“明星”自居的少数人，多数人的积极性就会受到挫伤。然而，我们也应对少数人的良好业绩，通过量化的工具进行分析和解剖，进而找到提高其他人员业绩的途径，这对于营销组织本身而言，远远比奖励少数人有意义得多。
误区二：销量是激励的唯一指标
我们来看下面这个案例：
广东东莞市一家电子产品生产企业的营销部门，按行政区划将全国划分成不同的营销区域，每年年初向全部的区域经理下达其所辖区域的年度营销计划，奖金总额根据该区域的年度营销总额的一定比例提取。每个业务人员的奖金也与其所负责区域的营销额挂钩。如果该区域完不成营销计划，无论什么原因，该区域所有人员的奖金都会受到很大的影响。
案例中的该企业所采取的就是一种“以销量论英雄”的激励方式。这种方式因其操作简单、目的明确、员工奖金纠纷少而深受一些营销经理的喜欢。但是，这种激励方式往往引发营销其他环节的连锁问题，会导致营销人员为了提高自己的销量，在向批发商推销产品时，往往向客户承诺一些自己难以实现的优惠条件，比如批发商进货达到一定量时给予高额返利，向批发商或终端提供进行统一形象装修的补贴，等等。同时，为了扩大自己的销售额，除了开拓自己负责的区域以外，还以更优惠的条件向邻近区域批发产品，以至于最后各市场区域之间互相抢占对方的地盘。
虽然，这种做法在刚开始时能提高企业的销售额，企业也因此在一些地方的市场占有率得以大幅度提高，区域经理和业务人员的奖金、收入能在业内达到较高水平。但是，这种做法的弊端很快就会暴露出来：首先，许多经销商发现该企业的业务人员不守信用，令他们蒙受了很大损失，纷纷停止进货；其次，由于各市场区域之间互相冲货越演越烈，严重影响了企业的整体市场策略；最后，企业的整体销售业绩开始下滑，营销人员也逐渐流失。
误区三：激励和考核都单一
许多企业在实施激励措施时，没有对员工的需求进行认真的分析，而是采取一刀切的方法，对所有的人采取同样的激励手段，结果适得其反。也有企业的考核也是仅用经济指标来衡量，而且指标也只有“销售额”和“回款额”这两项，其他方面的指标很少，甚至没有；激励手法也仅有“销售提成”一项，即销售越多提成越多；没有引导营销人员开发新市场，培养互相协助的团队精神等方面的激励措施。因此，那些老员工不愿开发新市场，也不愿培养新业务员，更不用说将已开发的市场交给新手来管理；而新员工因经验不足而难以拿到订单，所以试用期还没过就走了。
误区四：激励没有落到实处
同样，我们先也来看这个案例：
一家公司的业务员忙了整整一年后，按规定他可以拿到3万元的销售提成。当他要求兑现时，老板却支支吾吾，一会儿说公司资金周转困难，一会儿说提成比例算错了，始终不愿马上兑现给这位年轻的业务员。刚巧在这时，公司有一笔货款要他去收，差不多也是3万块。这位业务员一不做二不休，收钱后拒而不交。于是，他和老板开始争吵并大动拳头，并闹到了派出所。最后的情况可想而知，这位业务员因私自侵吞公司货款而被法院起诉；那位不守承诺的老板也让客户和员工纷纷远离，公司的生意一落千丈，很快就倒闭了。
这固然是一个比较极端的案例，但确实有许多企业在营销过程中不及时兑现自己所承诺的各种激励，是典型的“只说不做”，习惯“画大饼”，导致企业在员工心目中的信用度和骗子一样，甚至有员工宣称：“相信老板的奖励，就是当自己傻子”。
另外，有一些企业，“战略”上的激励机制是非常具有诱惑力的，而且在最初都可以极大的提高员工士气，促进销售业绩的飞速上升，但此后不久销售业绩就开始长期停滞不前，甚至倒退。原因何在？主要是这些企业在“战术”上的执行落后或者失误了。
还有一部分企业在业绩提升之后，故意停止执行奖励政策，转而找各种理由来进行搪塞，或者是形形色色的关系户都争相进入营销战线，最终变成大家吃“大锅饭”，出力多少、业绩好坏与个人收入完全脱钩，员工收益与个人努力不成比例，利益机制在实际中得不到体现，最终士气低落，战斗力锐降。由于执行不力而造成销售下滑的情况明显多于前者。
企业如果能坚持以利益为核心，实现共赢和多赢，并在实践中真正体现，则能很好的激励营销战线上的员工。这是一条非常关键的原则，否则将会严重影响到企业的业绩以及团队的稳定。