时间： 2016-11-03 浏览人数： 25
摘要：高级时装品牌集团如何炼成？
“夏国新很低调务实，但这并不意味着他没有野心。”一位熟悉上市时装品牌歌力思创始人的股市研究者说。
a股上市一年多以来，歌力思正通过资本并购实现优势资源重组。夏国新的野心已初见雏形：收购国际奢侈品品牌，拼贴出全球性时尚扩张版图，抢占中高端女装市场。
这或许是当下服装行业在业绩增长乏力、净利润下滑时的普遍做法之一。外界认为，此时既到了低谷期，也是窗口期。
我们试图深度剖析歌力思的前世今生，如何经营品牌、成功上市，之后如何借助资本力量逐渐完成多个国际轻奢品牌的收购，为了补足线上短板、增加业绩，歌力思再次收购电商企业，至此完成从品牌到渠道的整体布局。
品牌思维先于一切
收购多个国外奢侈品牌，歌力思离高级时装品牌集团还有多远？
ellassay2016春夏时尚大片
歌力思品牌成立于1996年，因为夏国新对巴黎香榭丽舍大街的向往，英文名“ellassay”直接取自“香榭丽舍”法文拼写的后半段。
而他在接受《深圳晚报》采访时透露，ellassay（歌力思）logo曾是花重金专门请专业设计师设计的。logo后面的三个撇每个一万块。在90年代，3万块是很大一笔钱，几乎搭进夏国新全部身家。
这种情结之后贯穿了整个品牌发展的路线。2013年，歌力思成为首个参与纽约时装周的国内高级女装品牌，并在林肯中心主秀场上发布了主题为“the city light”的2014春夏系列时装。
品牌观念的深刻烙印，或许与夏国新服装专业科班出身不无关系。他是天津纺织工学院的第一批服装专业硕士，1993年毕业后来到深圳创业。
由于毫无经验，夏国新为了说服某个服装品牌合作，承诺承担从设计、打版到样品的所有费用，并在其决定采用后再付订金。他通过实地市场调研摸清客户需求，随时与其沟通设计图稿、样板等，使之完全匹配品牌本身的定位。
由此，夏国新赚得第一桶金，他开始酝酿自己的服装品牌。
彼时，深圳已是国际大牌代工厂和服装批发聚集地，并逐渐形成包括面料、辅料、制造以及相关配套设施的产业链集群。同时，作为移民城市，深圳的多元文化对服装风格的多样性形成深远影响；毗邻港澳，又能与最新的时尚潮流接轨。
但另一方面，大多数服装企业并不具备设计能力，也没有品牌意识。劳动力尚且低廉、服装消费市场发展迅速，这种模式最容易赚得快钱。
在这样的背景下，夏国新走专卖店路线，定位高端女装，聚焦优雅时尚的现代女性。因为款式设计时髦，第一家店的表现不错。
除了花重金设计logo，夏国新十分重视品牌的原创性和定位的统一性。2004年，歌力思聘请法国圣罗兰成衣研发总监jean-paul gaultier担任设计顾问，巩固品牌设计风格；2006-2012年间，歌力思陆续举办服装大秀，扩大品牌的国内外影响力。
2010年，歌力思入选“福布斯中国潜力企业榜”。《福布斯》中文版根据增长性指标3年加权销售增长率、利润增长率，回报率指标3年加权roa（资产收益率）、roe（净资产收益率），盈利性指标销售利润率和规模指标，对候选企业排名。作为唯一一家女装品牌，歌力思位列榜单第22位。
收购多个国外奢侈品牌，歌力思离高级时装品牌集团还有多远？
经营模式解析
最初，歌力思通过“单一品牌，多条产品线”战略，稳定原有的目标客户。下设三条产品系列：ellassay、ellassay weekend 及 ellassay first，分别为正装系列、休闲系列及高级系列。
面对电商冲击，创始人夏国新依旧采取“品牌领先”策略。他并不实行季末促销，也不着急入驻电商平台，以低价销库存。
2013年，夏国新直接在内部孵化出纯线上的女装品牌唯颂（with song），只在天猫、京东、唯品会等电商渠道销售。而针对线上更为年轻的用户群体，唯颂的定位也相应年轻、时尚，对款式更新频率和速度有更高要求。
在夏看来，电商只是另一个销售渠道。因此，唯颂延续主品牌注重vip客户的传统，十分重视消费体验和九游会体育官网登录的售后服务。
两年之后，唯颂的营业收入达到 2038.59万元，较 2014 年增长了144.95%，但整体占比仅9.1%。在一众互联网品牌中，这一发展速度算是中规中矩。
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唯颂 2016 春夏时尚大片
设计研发和终端营销，往往被认为是时装行业链中附加值最高的两个端点。但同时，这离不开公司整体的产供销系统，需彼此协同发展。
1.快速反应的供应链。
要适应电商节奏，以及紧跟时尚的快速更新迭代，供应链端的改革势在必行。
歌力思主要采用自制生产、定制生产和委托加工相结合的生产模式，2015 年三者比例分别为60.81%、25.00%、14.19%。而前期提前采购包括面辅料、成衣、配饰等物料，能进一步为快速翻单补货及时提供原材料和定制成衣。
据此前《经济观察报》报道，歌力思采用sps系统，能将供应链整套流程的周期，缩短至传统生产方式的三分之一，因此可实现多款式、小批量甚至单件生产。单件衣服生产出来后，先由vip顾客试穿并反馈，然后传导到设计和生产部门修改。
2.销售模式始终为品牌发展服务。
“顾客和品牌加盟商的忠诚度都很高。我的想法就是先做品牌再赚钱，绝对不能为了短期的需要而牺牲长期的利益，所以我对品牌的维护非常苛刻。”夏国新曾说。
在渠道拓展上，夏杜绝批发渠道，只允许特许加盟。目前，歌力思采用直营店和分销商两类通路为主、电子商务网络通路为辅的渠道销售模式，三者在 2015 年占主营业务收入比重分别为 54.82%、35.94%、9.24%，据q3报告显示，目前电商业务略有下降，至7.61%，也可以看出唯颂品牌发展略有受限。
截至2016年9月30日，歌力思品牌店铺新开35家，关闭25家，全国店铺数量为 357家。全品牌业务收入和毛利率分别同比上升17.85%和1.69%。另有资料显示，歌力思品牌当季售罄率达到70%以上，直营店铺活跃vip 顾客数量已达9 万人左右。
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资本助力下的并购之路
起初，夏国新对资本并不敏感，甚至表现得颇为谨慎。据《经济观察报》报道，在一次时尚资本论坛上，夏曾提问：不缺钱的企业为什么需要资本？
这个问题后来得到解决：实业思维需要改变。上市成为歌力思发展阶段的需要，能有效帮助公司实现“成为具有世界影响力的中国服装品牌”的目标。
早在2009年3月，歌力思就接受了全球私人股权投资公司凯雷投资集团（the carlyle group）的1.5亿元投资，并成立战略联盟，后者为歌力思提供资源、管理、文化、品牌增值、营销创新等全方位支持。
看起来，这既是歌力思走向国际化的一步，也是逐渐资本化的一步。
2012年，歌力思申报ipo，开始长达三年的上市之路，于2015年4月22日在上海证券交易所挂牌上市。
现在的夏国新熟悉战略投资、深谙资本化运作，并通过一系列国际品牌的并购提升“世界影响力”。
在2016年年中报中，歌力思明确表示仍会积极布局战略收购，“在当前经济形势下，通过外部并购方式实现多品牌集团的目标更为有效。”
至于收购标准，歌力思给出的原则为：一是与现有品牌有明显的协同；二是品牌的核心管理团队有独立运营能力；三是有业绩增长的空间，有望成为所在领域的主导。
以下为歌力思上市以来披露的四次收购案例，《天下网商》将逐个回顾，并尝试探究背后的收购原因及现有表现。
2016年4月在中国开设首家店铺，截至第三季度已有8家，其中7家为直营，毛利率达到88.89%。接下去仍将持续开店，预计2017年可以实现盈亏平衡。
2. 收购美式轻奢潮流品牌ed hardy。
2016年4月，歌力思再次通过东明国际，完成收购香港唐利国际控股有限公司（以下简称“唐利国际”）65%的股权，交易金额为2.405 亿元；6月继续支付5550万元收购其15%的股权。由此，歌力思间接持有了唐利国际下的轻奢潮流品牌ed hardy 在中国大陆及港澳台地区的品牌所有权，包括主品牌ed hardy及副品牌 hardy skinwear、baby hardy 等。
在美国，ed hardy早已是炙手可热的潮流品牌。2004年成立至今，已在美洲、欧洲、亚洲和中东开设专卖店，销售渠道分布广泛。而该品牌的加入，也被认为是歌力思进一步延展市场范围，将25岁以下注重独特与个性的年轻群体纳入目标客户群中。