时间： 2016-03-03 浏览人数： 37
近几年，“转型”和“再造”在企业界成了热门词汇：战略转型、组织架构转型、九游会体育的文化转型、流程再造……但似乎很少有人提到商业模式转型。然而，商业模式是企业与其利益相关者的交易结构，直接决定企业的战略方向和企业价值，影响企业经营管理的各个方面。
与战略、组织架构、九游会体育的文化、业务流程相比，商业模式重构是更为彻底的转型，其重要性远远凌驾于其他转型之上。只有决定了企业利益相关者交易架构的转型方向，才有可能为企业战略、组织架构、业务流程和九游会体育的文化的转型方向定下正确的基调。
“知可以战与不可战者胜”，商业模式构建的首要，是确定重构的契机，一击而中，一飞冲天。
企业的生命周期：六个阶段
和生物一样，企业的发展也有一个生命周期，不同的是，在一定发展阶段，企业可以通过重构商业模式、变革交易结构返老还童、逃逸出原生命周期而进入一个新的循环。如果企业抓住商业模式重构的每次契机，就有可能实现真正的长生不老。
比如，ibm创立至今已有超过100年的历史，其主要业务从制表机到大型机、pc到硬件集成、软件集成和知识集成、商业模式也一直在变化。虽然从1924年开始，ibm这个词就再也没改过，但是ibm的内涵时刻在变化着。
企业的生命周期可以分为六个阶段：起步阶段、规模收益递增阶段、规模收益递减阶段、并购整合阶段、垄断收益递增阶段和垄断收益递减阶段（见图1-1）。每个阶段的供求特征和行业平均状况不同，面对的挑战的机会也大相径庭。有些阶段甚至需要重构商业模式、即重新构造企业内外利益相关者的交易结构安排。
起步阶段
该阶段企业主要任务是发现商机，构想并试验商业模式。
企业之所以创立，或者为了满足某类客户的某种需求，例如：“左撇子店”解决左撇子在日常生活中的特色消费项目；或者是为某项技术或者资源寻求商业应用推广，例如，施乐的静电复印术曾经被ibm、柯达、ge等“宣判了死刑”，但通过重新构建行业内没有过的商业模式，施乐终于使这项技术的商业应用起死回生，并一举成为历史上最成功的企业之一。
起步阶段，企业最紧要的是求生存，其次才是求发展。因此，现金流是否通畅极端重要。优秀企业完全可以通过商业模式的设计做到不差钱，即并不需要外部的资金支持。比如，源美租赁公司引入银行作保理融资，解决了设备租赁行业起步投入资金过大的瓶颈，当系统运转起来后却可以持续不断地提供巨大现金流，巧妙地快速完成从起飞到腾飞的过程。
商业模式次优的公司由于有巨大的成长空间和很好的盈利前景，而且起步资金并不大，可引入天使投资人或者风险投资。携程的成功，离不开idg的第一笔投资和软银银行的第二轮融资。正式这两笔融资，为携程提供了起步资金，为后面的高速成长打下了基础。
21世纪的商业世界，金融决定速度。为了比竞争对手获得更快的发展速度，某些发展不差钱的企业也会借助风险投资的力量追求更高速成长，从而更快地甩开竞争对手。例如，如家起步时，几个创始人均为风险投资家，对风险投资的理解和在风险投资界的人脉非常人可比，几轮融资下来，次次踏准鼓点，开店速度一骑绝尘，后来居上。这就是灵活运用金融工具的典范。
规模收益递增阶段
企业规模化阶段从供不应求到供过于求逐渐推进，并以中间供求均衡为界限前后分为规模收益递增和递减两个阶段，规模收益递增阶段的主要特征是需求快速增长，供给增加，但由于供给相应需要时间，供不应求。
企业从起步到规模收益递增阶段，主要面临销售和资金流的问题，销售主要解决产品的推广和销路，销路做起来后，会迎来一阵销售井喷的劲头，接下来就要适度扩大产品规模，同时保持充沛资金流支持，因此，保持销售和资金流的均衡发展至关重要。
创业道路上，不乏因为销售和规模发展不平衡而导致资金流断裂的悲剧。前几年资本市场上的明星ppg，销售规模虽然成长的很快，但是广告投入和渠道成本过高，超过了销售利润可以承受的程度。引入外部资金可以解决短期的资金压力，却不可能解决长期的资金黑洞，ppg之殇，是规模收益递增阶段销售规模和资金流严重不平衡之殇。
这个阶段的企业，假如能够向投资者论证清楚其盈利前景，可以通过pre-ipo、ipo（首次公开发行）/seo（股权再融资）、债务融资等金融策略解决资金流瓶颈，并通过项目投资的方式扩大产能，提升利润率，实现规模收益递增，从而完成从企业起步到壮大的起飞过程。
规模收益递减阶段
规模收益递减阶段后期由于市场前景看好，大量竞争对手跟随进入，整个市场产能爆发式增长。同时，市场的增量需求开始萎缩。某个时点上，供给增长超过需求增长，市场出现拐点，利润率下降。企业步入规模收益递减阶段——优秀企业与一般企业分化的关键阶段。
大多数企业走到这个阶段，资产规模和负债显著增加，固定成本开始递增，而利润率、投入资本收益率下降，规模收益递减，现金流出的固定规模显著增加。内部运营方面，人员工资规模大，现金流成为第一要求，需要增加更多的债务。其中的很多企业容易因竞争加剧和商业环境的变化而陷入经营和财务双重困境。
与此同时，有利因素也在不断积累和成长。随着对各种资源整合能力的提升，企业软实力增强。此时如果重构商业模式，则有可能占据竞争优势位置，在更高水平上成就领导地位。
并购整合阶段
人弃我取，低谷往往蕴含着新生的希望。规模化第二阶段末期，行业普遍低潮，绝大部分企业陷入困境，很多企业都愿意折价推出竞争战场，正是优秀企业并购整合的最佳时机。优秀企业可以利用资源优势，趁机收购有价值的资源，包括渠道、骨干人员、研究开发、制造等，在行业重新启动之前巧妙布局。
例如，中联重科从上市至今，通过并购整合，短短10年就完成了未来产业布局。
2003年8月，将国内工程起重机械龙头企业浦沅集团的主要经营性资产收于旗下。
2003年12月，收购湖南机床厂资产，有效缓解生产压力，迅速扩大生产规模。
2007年3月，仅出资亿多元，一揽子收购一直在上时公司体外循环的土地、设备、建筑物、长沙市商业银行和中旺实业、中宸钢品制造工程、特力液压经营性资产、常德武陵结构厂、浦沅工程机械总厂上海分厂、浦沅集团专用车辆分公司等经营性资产，实现集团整体性上市。
2008年3月，重组并购陕西新黄工，正式进军土方机械产品领域。
2008年4月，将湖南汽车车桥厂改制重组为公司控股子公司。
2008年6月，携手弘毅投资、高盛公司和曼达林基金，以1.63亿欧元，收购世界三大混凝土机械制造商之一意大利cifa100%股权，剑指欧洲工程机械发源地。
……
并购整合给中联重科带来了长期的高增长；营业收入由2000年全年的2.45亿元，增长至2009年三季度的148.19亿元，净利润由全年的0.53亿元，增长至2009年三季度的16.8亿元。
至此，中联重科已经成为全球的混凝土龙头企业和工程机械产品种类涵盖最全面的企业。
垄断收益递增阶段
后并购整合时代，行业的小鱼小虾们，或破产自动退出历史舞台，或被收购成为大企业的附庸，行业里往往只剩下屈指可数的几家领头企业，企业进入垄断收益递减阶段，享受着并购整合后的协同红利，领行业风光数年。
例如，ibm从1995年收购lotus开始，揭开收购软件的序幕。短短10年间，ibm进行了近50个并购，完成了中间件五大软件产品系列的布局，一举成为中间件的市场霸主。通过把单一软件并购整合到ibm统一运营平台，ibm让很多软件获得了新生。旗下tivoli的业务规模不到10年间就从5000万美元涨到超过10亿美元，ibm的整合功不可没。
垄断收益递减阶段
当垄断竞争到一定程度后，行业又重新进入普遍收益递减的过程。具体表现为：企业资产规模、人员庞大、管理复杂、加上管制和规范要求，刚性成本上升，原来的产品线和业务进入成熟阶段，缺乏增长机会，替代产品或者更低成本的企业初选（例如，更低成本的丰田车刚登录美国市场时对原有汽车商通用、福特的冲击），企业经营和财务风险增加。
此时，有些企业开始寻求不相关多元化，挖掘其他行业的增长机会，成败参半。例如，通用电气从一家专业化实业公司转型为一家以金融统领多元化实业的公司，取得了巨大的成功，杰克·韦尔奇因此成为企业界传奇。而中国家电后垄断时代的大佬们，如tcl、海尔等，纷纷以杰克·韦尔奇为师，寻求多元化发展，却遭遇了不同程度的打击。
商业模式重构的重要契机
在企业六个成长的阶段中，重构商业模式的契机主要有三个：起步阶段、规模收益递减阶段、垄断收益递减阶段。抓住这三个重构机会，企业就有可能走出跟竞争对手不同的发展道路，从而逃逸出企业生命周期，历久恒新。
重构契机一：起步阶段
小孩子的学习能力使最强的，因此纠正小孩的错误也是最容易的，不是每个企业在起步阶段都能现则正确的发展道路。在遭遇市场困境时，如果发现是商业模式出现了问题，则可以适时重构商业模式。刚起步时，资产和人力资源规模较小，组织架架构也简单，重构遇到的阻力也会相对较小。
从1999