浙江远传信息技术股份有限公司成立于2004年，旗下有杭州远传新业科技有限公司、浙江小远机器人有限公司两大控股子公司。以智能交互技术研发与应用为主营业务，是国家规划布局内重点软件企业、国家高新技术企业、双软企业，在杭州、北京设有两大研发中心。远传科技立足智能交互领域，依托智能中台，研发u智-智能交互中台、u客-云众包和云客服、u-ipcc全媒体智能交互中心、u-agent智能交互业务平台、5g创新产品矩阵五大产品系列，为客户打造智能营销和智能客服的一体化服务。
远传科技业务遍布全国，服务数千家行业客户，涵盖金融、运营商、电力能源、航空物流、制造业、互联网、房产物业、医疗行业领域的大型龙头企业，并通过云服务逐步覆盖至海量中小企业。远传科技具有20 项专利、70 项软件著作权、cmmi3级（软件能力成熟度模型集成）、iso27001信息安全管理体系认证等。远传科技是优秀瞪羚企业，2019年浙江省科学技术进步奖三等奖、2018年吴文俊人工智能技术发明奖二等奖、第七届国家创业创新大赛优胜企业、中移在线云客服最佳应用贡献奖等。
创业者的每一天都在穿越黎明前的暗夜。创业17年，远传科技董事长徐立新迈过大大小小的坎儿，但最难的一次，是疫情肆虐的2020年。2020年远传科技已经发展成为一家1000余人的高新技术企业，客户遍及全国，徐立新带领的远传科技从创业第一天起就专注中大型客户，特别是行业标杆客户。但是大客户的交付也意味着高投入、大风险，现金流难以保证，一旦失败就是伤筋动骨，十分考验公司团队能力和组织能力。而恰恰这一年，新冠疫情在全球爆发，客服产业链80%的业务几乎停摆，业务量骤减加上现金流危机，部分员工开始离职……远传科技遇上了创业17年以来的最大困局。
正是那段艰难的日子，让徐立新董事长喜欢上了晨跑。“困难真的是老师，表面上是困扰，其实也是给你空间调整。原来没时间平心静气思考的问题，在那段困顿期里反复琢磨，比如怎么去部门墙降低内部沟通成本，比如怎么调整产品、售前、交付铁三角运行机制，以及如何成为一家抗风险的企业...跑步让人精神集中，卸掉负能量，员工看到我也会有信心”。
徐立新董事长没有因为疫情导致的经济萧条而降低市场洞察力。相反，她带领团队积极投身新型冠状肺炎疫情防控战。多地政务热线迎来大波问询市民，客服后台承担了巨大的接待压力，奋战在防控一线的工作人员日夜奔忙，同样面临人力不足局面。在这个非常时期，远传科技联合百度、腾讯紧急开发上线”智能防疫信息通知和采集平台”、”智能防疫机器人”、”分布式坐席”等多款防疫产品。让智能语音机器人承接在线咨询、重点群体健康监测及关怀、防疫知识宣传等任务，支撑防疫项目共计30个，累计呼叫4380万人，触达2290万人。
天道酬勤，厚德载物.2020年11月，经历10个月创业至暗时光，远传科技获得数亿战略融资，在绝境中挺了下来。同年，被授予“浙江省重点防疫抗疫企业”称号，获得“浙江省科学技术进步奖”。
2021年2月1日，浙江远传科技与南方略咨询集团与正式启动基于ltc、dste、cs渠道等合作项目。远传科技基于ltc的数字化转型，真正实现了“管理规则＋组织＋流程＋it”的项目落地，完成了端到端全流程的数字化运营变革！
通过系统、深入的市场洞察与企业全面体检，南方略咨询向远传科技提出了企业经营管理中存在“十大关键痛点发现”，具体如下：
十大关键痛点发现一：商务与交付配合脱节
十大关键痛点发现二：销售承诺的交付无法完成或大打折扣，客户满意度低
十大关键痛点发现三：销售信息反馈滞后或偏离实际
十大关键痛点发现四：部门间的沟通协调部门墙厚，前后端各自出发点不一样，目标kpi不同
十大关键痛点发现五：有效线索少，有效线索到商机转化率低，商机项目储备少
十大关键痛点发现六：线索的挖掘能力比较弱，大部分销售就是靠事业部老大，主动性是不够的，销售的喇叭口没有打开，整体的协调性、合力不够强
十大关键痛点发现七：商机培育质量差，商机的培育、跟进，商机立项到赢单，公司没有进行管理，也没有标准的流程和标准动作
十大关键痛点发现八：业务动作管控不到位（线下运作，无标准）
十大关键痛点发现九：管理能力很弱，线索录入不规范，商机培育没有流程支撑，培育动作没有指导
十大关键痛点发现十：业务操作过程中的动作没有标准，管理者大多依赖自身的能力去管理
二、南方略助力远传科技全面导入实施企业数字化转型五大举措
1、企业数字化转型举措一：转意识
任正非说“世界唯一不变的就是变革”！咨询的价值就是帮助企业“发扬优点、指出盲点、改正缺点、弥补弱点、发现差距、找到机会”。远传科技员工全体上下要敢于直面问题，找业绩的差距，找机会的差距。观念决定思路，思路决定行为，行为导致结果。要充分认识到存在“绩效与能力不匹配、规模与实力不匹配、赢利与收入不匹配、增长与品牌不匹配”系列问题，变革就要有革命的精髓与气概，只要敢于“向我开炮”，企业转型变革就没有解决不了的问题。也要看到企业机会多多：产品多、业务多、行业多、政策多，远传科技的市场与前景像海一样大。
2、企业数字化转型举措二：转组织
方向大致正确，组织必须充满活力！远传科技也是创业近20年的企业，熵增、内卷现象十分严重，部门墙厚，千人的企业出现了大企业病的毛病。远传科技坚定不移地制定了打造“高效组织与活力组织”的组织变革战略，以客户为中心，做厚做强客户界面；从传统职能型组织向矩阵型组织、流程型组织、项目型组织转变；让一线呼唤炮火，让公司平台优势、产品优势、技术优势转化为市场优势；使“总部强与一线弱，强弱结合”向“总部强一线强，强强结合”转变；纵向集成，横向拉通，打造营销、九游会体育官网登录的解决方案、高效交付的铁三角模式；全力打造并提升营销部门统筹能力，统一指挥能力，打造营销铁军的建设能力、管理能力、作战能力；打造“技术驱动＋业务驱动”的双轮驱动组织；打造业务与it组成一体化团队，双方团队全程参与到变革中来，将业务团队和it团队高效融合，共同推动数字化转型。
3、企业数字化转型举措三：转文化
为了打造远传科技核心竞争力，只有九游会体育的文化才能将核心技能聚合起来，形 成整体的和系统的优势；只有文化与管理，才能使企业最终摆脱对人才、 技术和资金的依赖，达到无为而治的境界；只有文化与管理，才能降低对优秀人力资源和稀缺人才的需求，降低对管理者能力的要求；只有文化与管理，才是世界一流企业成功的关键。
狼的前腿长，后腿短；狈则相反，前腿短，后腿长。狈每次出去都必须依靠狼，把它的前腿搭在狼的后腿上才能行动，否则就会寸步难行。同时，狼善执行，狈善策略，相互合作取长补短。远传科技数字化转型变革，需要大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激励他们像狼一样不顾一切地捕捉机会，扩张产品与市场；同时，培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻，狼狈一体，默契配合，高效率行动，狈支持狼，给狼出谋划策，推狼前进。狼狈组织计划，就是组织的进攻性（狼）与管理性（狈）有机结合。
4、企业数字化转型举措四：转方法
远传科技组织中存在着对关键资源的浪费。数字化转型是一把手工程，是业务与技术双轮驱动的过程，数字化转型一定要理解在变革之后业务的逻辑和业务的诉求，要从业务出发，而不是技术。数字化转型更加对数据及数据的收集尤为看重，数字化的前提就是要建立强大的数据库。打破部门墙，通过数字化手段，在流程上和文化层次上，建立一种共享的机制。
把公司流程分为执行类、使能类、支撑类流程，组织从事业部向流程型、项目型转变。远传科技数字化转型始终坚持七个基于：
是基于流程的；
企业数字化转型变革是基于业务的；
企业数字化转型变革是基于价值的；
企业数字化转型变革是基于效率的；
企业数字化转型变革是基于数据的；
企业数字化转型变革是基于目标的；
企业数字化转型变革是基于风控的。
5、企业数字化转型举措五：转模式
数字化转型驱动商业模式、业务模式以及赢利模式的转变。南方略咨询在给客户服务时始终坚持“技术制造分水岭，模式制造分水岭。任何企业的成功都是模式的成功，任何企业的失败都是管理的失败”，把变革中“转模式”拿到战略高度！战略目标的明晰，业务重点的确立，在已有系统的基础上，充分利用it资产，形成一个立而不破的it架构，让所有的系统链接起来。
基于ltc的数字化运营，就能实现客户体验创新、组织、人员效率提升，构建人、业务、知识及物的更好的连接。理解客户，丰富客户接触点，基于分析的客户群细分，多渠道的一致客户体验，简化客户接触过程，营收增长。通过数字化技术增强销售能力，可预测的市场营销，优化的客户处理流程运营效率提升；产品上市周期缩短，在任何地点和时间进行工作，更广泛更快的进行沟通。决策效率提升，运营透明性更强，数据驱动的决策制定，决策授权，新的业务、产品与服务的增加，数字化产品，开放的生态，组织边界重塑，共享的数字服务。一句话，以客户体验为中心，对准一线简单高效作战，持续提升效率和效益。
三、远传科技全面导入基于ltc的数字化转型变革
企业的数字化转型的基础就是流程化的管理，业务流是一切工作的原点和基础，企业的数字化转型并不仅仅是上it就结束了，是要端到端的拉通，打通全流程，远传科技作为一家软件公司，深刻的认识到企业的数字化如何实施，通过与南方略的接触坚定了全面导入基于ltc的数字化转型变革之路。
ltc 是从线索到回款，端到端的拉通，在不同的流程环节有不同的角色，不同的分工，并且相互协作的。ltc流程分为三大段：管理线索、管理机会点及管理合同执行。
线索是商机项目的源泉，更是合同、订单的源泉，所以必须建立统一的管道，重视源头的管理—线索管理，并扩大销售管道的喇叭口。
1.从各种渠道收集线索，线索创建人对线索进行验证并录入、分级，形成对公司有效的线索。
2.线索流程经理根据验证标准对初始线索进行验证，同时根据线索分级原则，分发并指定线索owner。
3.线索owner验证线索的客户痛点及其需求，使之显性化、系统化，并引导客户kdm承认该痛点。
4.线索owner分析客户的决策链，找到关键决策者，制定关键客户关系提升策略，匹配资源和培育。
5.针对痛点与需求，结合远传的优势和能力，帮助kdm定义解决痛点必须的能力，建立起购买的初步构想。
6.引导客户制定预算和启动采购流程，并内部线索转商机立项
（二）远传科技建立了科学的mo管理商机体系
商机管理要规范化、标准化。商机管理是一个销售管理里非常重要的一个环节。确切地说，商机管理的程度和培育的质量如何，很多时候都在决定着一个订单能否成功!因为在竞争如此激烈的市场格局中，一个客户不会只找一家供应商来谈合作，如果你不能做到敏捷响应，高质量培育商机，那么很可能就会被竞争对手捷足先登。
1.建立基于商机项目的cc3共担kpis;
2.重塑客户构想,基于价值主张,有效地进行标前引导；
3.交付团队在商机阶段的早期介入；
4.完善立项、方案和合同三大评审和决策；
▲sm：负责技术九游会体育官网登录的解决方案
▲fm：负责项目执行的客户满意度
远传科技十分重视标前引导策略制定
项目成功的80%在于标前引导，在这个阶段能否建立起有效的客户关系，制定出真正解决客户痛点的方案，并在合适的时间，向合适的人传递公司的价值主张，是项目成功的关键，也是验证铁三角销售是否成功最重要环节。
• 重点关注那些与远传公司战略匹配度高、能力相关的、对客户而言优先级高的“痛”,目的是促进销售
• 制作key player list（关键人物表）
• 制作pain chain（痛苦链表）
• 制作权力地图
• 尝试制作初步的痛苦表
• 联合动作：组织参与并引导标书起草、资质要求、标书制作模板（技术、商务、工程）评标规则（商务、技术），递交红黑材料
远传科技十分重视谈判和生成合同管理。
提交标书之后，就是跟客户答标谈判的过程，目的是为了谈下来，促成投标成功，达成客户对外采购的合同。
• 组建谈判小组
• 获取客户谈判小组及流程信息
• 获取对手信息
• 制定谈判预案，确定谈判总体目标
• 制定谈判策略
• 根据谈判内容确定责任人
• 获取客户和对手实时动态的信息，支撑预案制定与实施
• 设定谈判过程中的阶段里程碑
• 确定实现预案的多种途径
• 获取实时动态的信息，支撑谈判过程中与实施
• 降低/规避风险，保证达成项目目标
• 确保公司对项目商务的控制权
• 总结谈判结果
（三）远传科技建立了mce管理执行交付与回款体系
从合同签约->履行合同交付->合同变更->风险管控->合同验收->回款->合同关闭，完成ltc流程直到回款的阶段。管理合同执行其实就是管理交付并验收的过程。交付管理可为企业准确有竞争力的供货和交付保障，提升交付资源效率，降低交付人力和管理成本；优化产品研发结构、功能和成本，同时提升新品上市准时率；提高库存周转效率，科学产能规划；最低化降低器件成本，指导关键器件储备计划，降低断货风险。
对于管理合同执行，更多就需要维护企业自身的利益，同时为客户履行好该履行好的义务，按照合同验收标准来交付，最终拿回企业应收取的报酬（回款）的过程。往往项目并非一帆风顺，每单合同都是一个项目，项目的范围、质量、进度、风险、沟通、采购、干系人等等都会影响项目的交付和合同的验收，还有验收条款、违约罚款等等，项目才能最终成功交付完成。在整个过程要牢记项目经营目标，完成成功交付的同时，保证利润最大化。
在ltc中回款不依赖于个人，而依赖于流程构筑能力。ltc贯穿交付与回款采用集成交付与回款的方式来管理交付与回款。首先，要把售前和售后这两个部分融合在一起，也就是说，集成交付与回款是ltc流程的重要组成部分；其次，交付与回款不再是某个部门的范畴，通过制定责任中心组合管理，落实经营责任到组织kpi，通过流程和组织将其统一管理起来。
建立交付与回款raci表，完善交付与回款管理，明确各部门在交付与回款中承担的责任。
（四）远传科技建立了高效、科学的业务流程体系。
四、远传科技基于ltc的数字化转型it实施
南方略经过几个月的ltc业务流程重塑解决了远传科技在业务过程中所遇到的问题，并进行了深入的落地辅导，远传科技目前ltc已在it端实现落地并进行了5期迭代，4期是把标准动作与招标决策、合同决策等流程整合进去，5期是完善销售目标管理、销售看板管理、智能推送和报表等。
五、项目落地辅导、培训
远传科技基于ltc的数字化转型，完成了“管理规则＋组织＋流程＋it”的真正项目落地，完成了端到端全流程的！南方略对远传科技从线上到线下进行了多场次的系统培训，对ltc流程变革落地保驾护航。并形成了一套有效的落地方法。
举措一——组织层面保障ltc落地：流程立法 流程执法 流程问责机制；
举措二——it层面：通过对crm系统上数据的定期通报和评估机制，定期对ltc在系统上的应用情况进行展示和点评；
举措三——机制层面：建立ltc落地赛马机制，对优秀的落地团队进行奖励和表彰；
举措四——激励与考核层面：建立单项目的ltc落地匹配度与项目奖励挂钩的奖励考核机制，通过项目奖励推动一线项目团队在项目运作中最大程度的将ltc在项目中落地；在营销管理干部和大客户经理的pbc中，设置ltc落地指标，作为加减项单列：通过kpi考核将ltc落实到业务工作中；
举措五——领导层面：在公司高层领导定期的项目聆讯和项目汇报中，要求业务单位或负责人采用crm系统的数据进行汇报；
举措六——培训层面：强化针对ltc业务上能力进行专题培训，持续提升客户经理、方案经理和交付经理的能力。
