一、项目背景
该集团公司集制药、药品批发、零售连锁于一体，为国有控股型上市公司，并承担着国有医药储备任务，拥有固定资产8亿元人民币，年销售额18亿人民币。随着公司规模不断扩大，企业内部暴露出越来越多的问题，企业内部也进行了多次经营变革，对自身存在的问题进行了整改，由于缺乏先进的方法与工具，效果较差，严重影响了企业的发展速度。
企业面临着如下主要问题：
1）集团对各业务单位管理失控，不能有效地指导业务单位的经营；
2、企业机构雍肿，各部门存在着大型的冗员现象；
3）职责不清，权限不明，企业内部扯皮、谁诿现象严重；
4）企业内部运作效率低，协作与配合性差；
5）人员任用缺乏依据，依据传统的“学历、资历、经验”进行论资排辈，年轻人才没有承担重任的机会；
6）人员与职位要求存在很大的差距，缺乏科学与先进评估的方法与工具，中层以上人员的任命变成一种内部人事平衡的手段；
7）“官本位”现象突出，专业化人才没有发展空间；
8）分配（薪酬与福利）方法落后，不得体现“多劳多得”，大锅饭现象严重，员工不满意；
9）员工的工作积极性不高，效率低，成本高；
10）公司面临着人才危机，不能满足业务发展的需要；
……
在这种情况下，该公司高层决定引用专业性咨询公司，借助社会资源来解决企业的实际问题。
二、项目内容
根据该公司的初步需求，我们对该企业进行了详细的诊断，采用《人员深度访谈》、《管理指数》、《调查问卷》、《资料收集》、《现场观察》等多种方法，对企业存在的问题进行了全面的分析与诊断，并与公司高层管理多次沟通，并达成共识，确定了如下项目内容：
1)确定管控模式（解决集团对业务单位管理失控的问题）
2)组织设计与优化（解决现有组织管理层级多、机构雍肿现象）
3)进行部门职责梳理（解决职能定位不清晰、分工不合理、权限不明确、职位设置不合理等诸多问题）；
4)定岗定编（解决人浮于事、人员、工作量与效率的平衡及企业冗员问题）；
5)人员评估与定员（对现有各层级人员进行人力评估，建立职位任职标准，实行全员重新确定岗位，进行公开竞聘，提高人员与职位的匹配度）
6)建立任职能力标准（解决专业化人才的发展通道，为各种人才提供了发展空间，打破传统的“行政”发展的做法）；
7)建立以“目标绩效（kpi）”为导向的考核机制（通过有效的牵引，引导员工不断提高工作能力，增强企业核心竞争力，实现经营目标）；
8)建立价值评估机制（通过职位价值评估，建立不同职位的价值等级，替代了不合理的行政等级，体现不同职位对企业的贡献度）；
9)建立价值分配机制（建立三维动态薪酬标准与多种福利方式，使分配与绩效、对企业的贡献度、个人能力有效结合起来，解决了以往分配缺乏依据与客观标准的问题，也解决了企业内部分配不公的现象）；
10)建立有效激励体系（通过多层次、多方式的激励，将物质与精神、短期与中长期、发展与成长等方式有效结合，调动了不同层级人员的工作积极性）。
三、项目开展过程中出现的难题与处理措施
1）实行全员再定员，对企业人员全部重新进行岗位竞聘，无论是对企业还是咨询公司，都是一个极大的压力。我们以大量客观的数据与系统的评估标准，让企业人员大量参与整个过程，让他们了解整体过程的公平性与客观性，，最终蠃得了绝大多数员工的认可与接受，当然也存在一部分员工的抵触，在公司高层的坚决支持下，对冗员进行了合理的分流。
2）三维动态薪酬的实施，对以前靠论资排辈工资较高者以及行政等级高而能力较差的员工，重新进行职位调整后，对他们的现有利益是个冲击，考虑到企业的稳定及他们对企业服务的年限，实行了薪酬“冻结”的方法，避免了矛盾的激化。
3）项目设计中，该企业人员参与度不高，存在错误的思想观念，认为企业出了钱，就应该由咨询公司来承担设计工作，设计出成果他们使用就行了。针对这种问题，我们多次强调，让他们参与是要通过这个过程，让大家熟悉与掌握相关的方法，使之成为一种管理工具，提高企业的管理水平。并与公司高层多次沟通，最终达成了共识。
四、项目效果
该项目于2004年十月份启动，至2005年三月份全部设计完成，并进入试运行阶段，历时五个月。人员评估结果与建议，被该企业采纳90%以上（部分人员考虑到其他原因，未采纳），现在人员稳定，状态良好。其他各项成果经过一年多的运行，公司高层与员工都比较满意，达到了项目预定的各项目标。
该集团公司集制药、药品批发、零售连锁于一体，为国有控股型上市公司，并承担着国有医药储备任务，拥有固定资产8亿元人民币，年销售额18亿人民币。随着公司规模不断扩大，企业内部暴露出越来越多的问题，企业内部也进行了多次经营变革，对自身存在的问题进行了整改，由于缺乏先进的方法与工具，效果较差，严重影响了企业的发展速度。
企业面临着如下主要问题：
1）集团对各业务单位管理失控，不能有效地指导业务单位的经营；
2、企业机构雍肿，各部门存在着大型的冗员现象；
3）职责不清，权限不明，企业内部扯皮、谁诿现象严重；
4）企业内部运作效率低，协作与配合性差；
5）人员任用缺乏依据，依据传统的“学历、资历、经验”进行论资排辈，年轻人才没有承担重任的机会；
6）人员与职位要求存在很大的差距，缺乏科学与先进评估的方法与工具，中层以上人员的任命变成一种内部人事平衡的手段；
7）“官本位”现象突出，专业化人才没有发展空间；
8）分配（薪酬与福利）方法落后，不得体现“多劳多得”，大锅饭现象严重，员工不满意；
9）员工的工作积极性不高，效率低，成本高；
10）公司面临着人才危机，不能满足业务发展的需要；
……
在这种情况下，该公司高层决定引用专业性咨询公司，借助社会资源来解决企业的实际问题。
二、项目内容
根据该公司的初步需求，我们对该企业进行了详细的诊断，采用《人员深度访谈》、《管理指数》、《调查问卷》、《资料收集》、《现场观察》等多种方法，对企业存在的问题进行了全面的分析与诊断，并与公司高层管理多次沟通，并达成共识，确定了如下项目内容：
1)确定管控模式（解决集团对业务单位管理失控的问题）
2)组织设计与优化（解决现有组织管理层级多、机构雍肿现象）
3)进行部门职责梳理（解决职能定位不清晰、分工不合理、权限不明确、职位设置不合理等诸多问题）；
4)定岗定编（解决人浮于事、人员、工作量与效率的平衡及企业冗员问题）；
5)人员评估与定员（对现有各层级人员进行人力评估，建立职位任职标准，实行全员重新确定岗位，进行公开竞聘，提高人员与职位的匹配度）
6)建立任职能力标准（解决专业化人才的发展通道，为各种人才提供了发展空间，打破传统的“行政”发展的做法）；
7)建立以“目标绩效（kpi）”为导向的考核机制（通过有效的牵引，引导员工不断提高工作能力，增强企业核心竞争力，实现经营目标）；
8)建立价值评估机制（通过职位价值评估，建立不同职位的价值等级，替代了不合理的行政等级，体现不同职位对企业的贡献度）；
9)建立价值分配机制（建立三维动态薪酬标准与多种福利方式，使分配与绩效、对企业的贡献度、个人能力有效结合起来，解决了以往分配缺乏依据与客观标准的问题，也解决了企业内部分配不公的现象）；
10)建立有效激励体系（通过多层次、多方式的激励，将物质与精神、短期与中长期、发展与成长等方式有效结合，调动了不同层级人员的工作积极性）。
三、项目开展过程中出现的难题与处理措施
1）实行全员再定员，对企业人员全部重新进行岗位竞聘，无论是对企业还是咨询公司，都是一个极大的压力。我们以大量客观的数据与系统的评估标准，让企业人员大量参与整个过程，让他们了解整体过程的公平性与客观性，，最终蠃得了绝大多数员工的认可与接受，当然也存在一部分员工的抵触，在公司高层的坚决支持下，对冗员进行了合理的分流。
2）三维动态薪酬的实施，对以前靠论资排辈工资较高者以及行政等级高而能力较差的员工，重新进行职位调整后，对他们的现有利益是个冲击，考虑到企业的稳定及他们对企业服务的年限，实行了薪酬“冻结”的方法，避免了矛盾的激化。
3）项目设计中，该企业人员参与度不高，存在错误的思想观念，认为企业出了钱，就应该由咨询公司来承担设计工作，设计出成果他们使用就行了。针对这种问题，我们多次强调，让他们参与是要通过这个过程，让大家熟悉与掌握相关的方法，使之成为一种管理工具，提高企业的管理水平。并与公司高层多次沟通，最终达成了共识。
四、项目效果
该项目于2004年十月份启动，至2005年三月份全部设计完成，并进入试运行阶段，历时五个月。人员评估结果与建议，被该企业采纳90%以上（部分人员考虑到其他原因，未采纳），现在人员稳定，状态良好。其他各项成果经过一年多的运行，公司高层与员工都比较满意，达到了项目预定的各项目标。
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