一、项目背景
该公司为民营企业，主要以品牌电脑、电脑散件、代理品牌数码产品的销售为主打业务，兼营组装电脑销售及系统集成业务，产品销售有分销与卖场两大形式，系统集成以产品及工程项目为主，拥有员工216人，年销售额为二亿。公司成立多年，早期以电脑散件的争销为主，发展快速，随着电脑普遍地进入家庭，行业的竞争日趋以剧烈，生产厂家也采取了扁平式销售模式，分销利润越来越微薄。自2002年，开始开辟卖场及系统集成业务，然而，行业性的利润下滑，公司经营仍然陷入重重困难之中，分销与卖场业务冲突严重，总成本居高不下，库存产品越积越多，流程繁琐，效率低下，管理制度形同虚设，各个事业部各自为政，自各按管理者的经验运作，公司经营出现负利润，推诿扯皮现象严重，管理漏洞多，出现多次电脑丢失（有外包装而没有电脑）现象，事业中之间产品无法调配，人员流失严重，员工对公司没有信心等等。公司领导对未来的发展也较为迷茫，也多次组织各管理层人员分析讨论，商讨解决之道，但每次讨论都没有结果。无奈之余，公司总经理决定，引进专业咨询公司帮助解决企业问题，以期改变现状。
该公司主要存在着如下问题：
1)公司发展方向模糊，缺乏战略目标；
2)销售产品众多、杂乱，面面俱到，没有业务重点；
3)业务模式冲突，内耗严重；
4)组织体系不合理，不能发挥公司整体资源优势；
5)运作机制缺乏，仅靠管理者的经验；
6)各自为政，配合与协作差；
7)组织职能缺损，管理漏洞多；
8)部门功能定位不准确，职责不清；
9)企业用人缺乏依据和标准，凭各级管理者的个人喜好；
10)人力资源管理偏重于人事管理，力度弱，角色尴尬；
11)各种管理制度混乱，操作性差；
12)业务流程繁琐，效率低；
13)非业务单位考核实行“打分制”，变成形式化、走过场、人情分，不能牵引员工努力工作；
14)薪酬分配方法多，复杂繁琐、缺乏依据，主要靠行政等级，缺乏公平性；
15)基本管理薄弱，经营数据不能支撑企业决策与改进；
16)人员流失严重，员工对公司缺乏信心；
……
二、项目内容
该公司选择了多家公司，在掌握该公司初步需求的基础上，每家咨询公司提出自己的初步方案，我们以准确的定位、清晰而科学的解决思路最终获得企业的认可与肯定。随后，我们对企业进行了全面诊断，并出具了诊断报告及项目建议书，向企业作了全面汇报，得到了公司领导的高度认同，依据企业的实际情况，结合现阶段的管理现状，双方确定了项目的内容：
1)明确公司战略与目标，为公司持续发展提供方向与指导；
2)优化业务模式，选择核心产品，集中企业资源；
3)梳理与优化组织体系，实现资源共享，降低成本；
4)部门职责与权限梳理，发挥独立职能；
5)进行职位设计，建立职位标准；
6)指导企业业务流程设计与优化；
7)进行职位价值评估；
8)建立以目标为导向的绩效（kpi）考核系统；
9)建立三维动态薪酬体系；
10)建立企业经营数据流
11)指导建立成本管控体系；
12)指导建立目标、预算体系；
13)为企业测评、确定人才培养对象
三、项目开展过程中出现的难题与处理措施
1）公司人员素质相对较低，各级管理人员观念、意识陈旧，在知识转移中，十分困难，多数员工接受、学习、吸收速度缓慢，项目推进较为困难。针对这种情况，我方咨询人员针对不同层次的员工，设计出不同的培训内容与方式，深入浅出，相同的内容通常重复性培训多次，直至员工理解。
2）各级管理人员缺乏公司发展的信心，不敢承担工作责任。我们采用了多次的职业发展辅导，说服总经理以目标实现后的利益分配承诺，牵引大家朝共同的目标努力，坚定了各级管理者的信心，统一了思想与认识。
3）受本项目内容的限制，企业存在的其他问题我们没有设计，但总经理也希望借助我们的力量得以解决，经常在其他问题上要求我们帮助解决，常常因为这些问题而影响项目进度，甚至提出种种理由推拖，为此，我们也没有计较，针对企业的问题，我们为企业提供了各种各样的培训，向企业提供了相关方法与工具，并进行了最后把关。
四、项目效果
该项目于2006年8月启动，至2006年10月项目全部设计完成，11月进入试运行阶段，公司对各项成果十分满意。
确立了卖场扩张、分销萎缩的发展思路，当卖场达到一定规模后，进行经营模式转化，实现资本运作；开辟新的业务增长点；取消了各事业制运作，整合了公司资源，实现共享，降低运营成本；对各部门人员进行了调整与优化；收缩部分产品，建立了供应商动态管理机制，降低企业经营风险；对公司后备人才进行测评与选拔；打通了企业经营数据流与信息流，帮助企业建立了基础管理平台，顺利实现了新旧机制的运作切换。
该公司为民营企业，主要以品牌电脑、电脑散件、代理品牌数码产品的销售为主打业务，兼营组装电脑销售及系统集成业务，产品销售有分销与卖场两大形式，系统集成以产品及工程项目为主，拥有员工216人，年销售额为二亿。公司成立多年，早期以电脑散件的争销为主，发展快速，随着电脑普遍地进入家庭，行业的竞争日趋以剧烈，生产厂家也采取了扁平式销售模式，分销利润越来越微薄。自2002年，开始开辟卖场及系统集成业务，然而，行业性的利润下滑，公司经营仍然陷入重重困难之中，分销与卖场业务冲突严重，总成本居高不下，库存产品越积越多，流程繁琐，效率低下，管理制度形同虚设，各个事业部各自为政，自各按管理者的经验运作，公司经营出现负利润，推诿扯皮现象严重，管理漏洞多，出现多次电脑丢失（有外包装而没有电脑）现象，事业中之间产品无法调配，人员流失严重，员工对公司没有信心等等。公司领导对未来的发展也较为迷茫，也多次组织各管理层人员分析讨论，商讨解决之道，但每次讨论都没有结果。无奈之余，公司总经理决定，引进专业咨询公司帮助解决企业问题，以期改变现状。
该公司主要存在着如下问题：
1)公司发展方向模糊，缺乏战略目标；
2)销售产品众多、杂乱，面面俱到，没有业务重点；
3)业务模式冲突，内耗严重；
4)组织体系不合理，不能发挥公司整体资源优势；
5)运作机制缺乏，仅靠管理者的经验；
6)各自为政，配合与协作差；
7)组织职能缺损，管理漏洞多；
8)部门功能定位不准确，职责不清；
9)企业用人缺乏依据和标准，凭各级管理者的个人喜好；
10)人力资源管理偏重于人事管理，力度弱，角色尴尬；
11)各种管理制度混乱，操作性差；
12)业务流程繁琐，效率低；
13)非业务单位考核实行“打分制”，变成形式化、走过场、人情分，不能牵引员工努力工作；
14)薪酬分配方法多，复杂繁琐、缺乏依据，主要靠行政等级，缺乏公平性；
15)基本管理薄弱，经营数据不能支撑企业决策与改进；
16)人员流失严重，员工对公司缺乏信心；
……
二、项目内容
该公司选择了多家公司，在掌握该公司初步需求的基础上，每家咨询公司提出自己的初步方案，我们以准确的定位、清晰而科学的解决思路最终获得企业的认可与肯定。随后，我们对企业进行了全面诊断，并出具了诊断报告及项目建议书，向企业作了全面汇报，得到了公司领导的高度认同，依据企业的实际情况，结合现阶段的管理现状，双方确定了项目的内容：
1)明确公司战略与目标，为公司持续发展提供方向与指导；
2)优化业务模式，选择核心产品，集中企业资源；
3)梳理与优化组织体系，实现资源共享，降低成本；
4)部门职责与权限梳理，发挥独立职能；
5)进行职位设计，建立职位标准；
6)指导企业业务流程设计与优化；
7)进行职位价值评估；
8)建立以目标为导向的绩效（kpi）考核系统；
9)建立三维动态薪酬体系；
10)建立企业经营数据流
11)指导建立成本管控体系；
12)指导建立目标、预算体系；
13)为企业测评、确定人才培养对象
三、项目开展过程中出现的难题与处理措施
1）公司人员素质相对较低，各级管理人员观念、意识陈旧，在知识转移中，十分困难，多数员工接受、学习、吸收速度缓慢，项目推进较为困难。针对这种情况，我方咨询人员针对不同层次的员工，设计出不同的培训内容与方式，深入浅出，相同的内容通常重复性培训多次，直至员工理解。
2）各级管理人员缺乏公司发展的信心，不敢承担工作责任。我们采用了多次的职业发展辅导，说服总经理以目标实现后的利益分配承诺，牵引大家朝共同的目标努力，坚定了各级管理者的信心，统一了思想与认识。
3）受本项目内容的限制，企业存在的其他问题我们没有设计，但总经理也希望借助我们的力量得以解决，经常在其他问题上要求我们帮助解决，常常因为这些问题而影响项目进度，甚至提出种种理由推拖，为此，我们也没有计较，针对企业的问题，我们为企业提供了各种各样的培训，向企业提供了相关方法与工具，并进行了最后把关。
四、项目效果
该项目于2006年8月启动，至2006年10月项目全部设计完成，11月进入试运行阶段，公司对各项成果十分满意。
确立了卖场扩张、分销萎缩的发展思路，当卖场达到一定规模后，进行经营模式转化，实现资本运作；开辟新的业务增长点；取消了各事业制运作，整合了公司资源，实现共享，降低运营成本；对各部门人员进行了调整与优化；收缩部分产品，建立了供应商动态管理机制，降低企业经营风险；对公司后备人才进行测评与选拔；打通了企业经营数据流与信息流，帮助企业建立了基础管理平台，顺利实现了新旧机制的运作切换。
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