一、项目背景——一家只做国标的管道企业
金牛管业工业园
武汉金牛管业，非常优秀的塑料管道制造及营销企业。金牛公司从创业至今，坚持以质量取胜，目前是业界唯一一家只做国标的管道企业。短短十五年内就实现从0到30亿的飞跃性成长，创造业界奇迹，牛气冲天！
二、市场认知——大市场、大变革、大机会
项目启动后，南方略项目组老师带着问题，带着思考，通过为期一个月的公司内部诊断及外部市场调研。对塑料管道行业做了深度的调研和分析：
●大行业：大品类、大产量、大应用、大竞争、大整合、大机会。
●大趋势：大品牌、大市场、大系统、大服务、大客户、大智能。
●大进化：产品大进化、营销大进化、渠道大进化、人员大进化。
同时，项目组老师通过市场访谈和政策研究发现：2002年，建设部颁布《商品住宅装修一次到位实施细则》；2014年开始各省结合自身情况，纷纷提出地方政策；目前已有14个省市出台精装修政策，预计2020年将达到25个省市。随着地方精装修政策推行速度，相关分析预计：未来5年内50%以上中小家装企业将不复存在，中国52万家材料生产企业，在去产能的大浪潮中也将全面优胜劣汰。
行业将怎么变？经销商很担忧，装修商很着急，建材市场在转型！对此，南方略项目组老师通过大量的访谈和研讨得出：
精装修影响最大的是分销市场。精装房市场操作是大甲大乙，工程市场玩法。传统分销市场将局限于旧房装修、商业装修、农村房屋装修。分销市场容量将大幅度萎缩。这对伟星、日丰、金牛等分销品牌，无疑是重大的历史转折点。因此，从行业长远上看：分销不在分销，分销在大房开，大房开在工程。对于以分销市场起家的金牛而言，工程业务转型升级对金牛生存和发展，意义至关重大！
三、分销突破——全面打通渠道、零售、服务、水电工、装修公司，形成竞争力合力。
分销是金牛当前的金牛业务，无论行业未来如何变化，当下做出如何战略举措，首先要稳住产粮区。
▲第一步：项目组首先梳理塑料管道分销市场业务链图：
图表：塑料管道分销市场业务链图
▲第二步：根据业务链图梳理相关利益者在分销市场的价值与作用。
水工争夺白热化、小区大战百刃化、装修公司抢占门槛化。南方略发现分销市场渠道下游的三大制胜关键：水电工、新小区、装修公司。
▲第三步，基于上述关键点的分析，南方略提出“三转型、三聚焦、三优化”的分销营销策略：
①三转型：渠道转型、模式转型、组织转型
②三聚焦：聚焦水工、聚焦装修、聚焦小区
③三优化：优化产品、优化价格、优化品牌
▲第四步，分销市场五大举措：
◆举措一：组织突破。成立分销事业部和工程事业部，专人专事，资源独立、管理独立、核算独立。
①化大区为省区，打破大区管理模式，强化省区管理结构，亿元级省区归事业部直管，不足亿元级的省区合并为大区。
②强化策划部功能，将策划部改名为品牌部，强化品牌职能与定位，建立依靠品牌驱动的分销市场营销模式。
③组建服务部，将服务体系管理专业化、标准化、流程化、系统化、规范化。
◆举措二：渠道突破。设置五大前进仓，成立五个销售分公司。仓储配送更灵活，更具市场竞争力；分公司负责人有更多的决策权，灵活应对对手的变化；同时解决了经销商忠诚度、执行力、老龄化、厂家不能掌握市场资源等问题。
在分公司举措的背后需要配套：渠道扁平化策略，变二级为一级；终端体验化策略，帮助品牌升级；核心零售商扶持策略，快速稳定市场等。
◆举措三：服务突破：帮助经销商成立水电服务公司。水工股东化、水工员工化。平台具备俱乐部、技术培训、水工基金、家庭福利、法律维权及保险等六大功能。并创建和培训服务标准，提升水工的市场竞争力。
①共建服务平台：解决水电工无组织归属感、技术不标准、形象不职业、业务不稳定等核心问题。
②构建服务体系：打造“急救服务＋主动服务＋增值服务”的3 服务模式。
③发布服务标准：施工管理标准化、施工流程标准化、施工工艺标准化、作业形象标准化、打压服务标准化。
④打造服务品牌：对各平台服务品牌统一价值体系、统一广告语、统一vi形象、统一管理、统一推广，创建金牛服务品牌。
◆举措四：家装突破。公司做全国性装修公司；联合经销商做区域龙头装修公司；经销商做中小装修公司。梳理装修公司开发流程：
并配套：家装市场的团队策略、政策机制、服务策略、产品策略、价格策略。
◆举措五：终端突破。体验式销售精益化管理。金牛终端运作思路：
①有效覆盖：合理的终端布局，才能保证有效覆盖。
②秩序管理：合理布局，产品区隔，适度交叉渗透。
③掌控核心：掌控核心终端，尤其是功能服务型终端。
④深化客情：争取主推、专销，快速信息反馈
⑤协同推广：寻求终端协助，服务方案支持
⑥品牌提升：宣传创新做广度（知名度）、业主口碑作深度（美誉度）
打造金牛终端运作体系：
四、工程突破——系统规划、夯实基础、从新起航、飞得更高
从金牛2016年销售数据看，工程及市政的销售贡献仅25.7%，金牛工程业务还很薄弱。工程业务未来是行业的唯一主流市场，各分销品牌都在战略性重视工程业务，是大势所趋。金牛工程业务完全依靠经销商，不掌握销售资源，不熟悉市场，不建立关系的运作方式，显然不能满足工程业务的发展需求。
南方略项目组老师做了一个形象的比喻：金牛工程业务现在是小平房，而未来我们要的是摩天大楼。那么他们之间的建设过程有什么区别呢？
现阶段针对金牛工程业务一切提量的做法都是术；让金牛工程营销系统升级的做法才是道。金牛工程业务要的不是修修补补，而是需要从组织、决策、市场规划、业务模式、管理体系、后台支撑的系统规划。金牛工程业务要的是专业化、规范化、系统化，去迎接百亿目标和未来更加激烈的工程市场竞争。
★第一步：成立工程营销事业部。成立单独的工程事业部，独立考核、独立决策、独立管理、独立运作。以工程思维运作工程事业部，以工程思维管理工程事业部。
★第二步：工程业务方式界定。当下，金牛工程业务仍然要以依赖经销商关系资源及队伍销售为主体，金牛做好服务、管理和支持；营销人员充分介入到市场中去，收集市场信息、竞品信息、项目信息和客户资源信息，帮助经销商提升、突破市场，积累市场资源；在金牛营销人员整体水平成熟后，开始分销、直销并存的方式，获取更大利润空间。
★第三步：构建工程业务模式。
★第四步：深度协销模式配套——五大体系、四大支持。
★第五步：工程业务营销策略制定。五聚焦策略：在金牛核心市场，核心客户及重点客户身上重投资源、重投人员；培育差异化产品，形成强势大品，形成强势区域，形成优质大经销商；以实现区域市场品牌第一、形象第一、销量第一；最终成为出销量、出利润、出品牌，竞争对手难以攻破的壁垒型市场。
五聚焦里的最难操作是聚焦产品的选择：南方略产品聚焦策略选型工具。
再此，笔者特别强调：聚焦策略一直被营销管理者误解为，集中资源、集中人力拿下一块薄弱市场，聚焦策略就是资源战术、人海战术。这是错误的认知。聚焦策略仅用在市场层面是术，要上升到公司层面，通过持续聚焦过程打造企业综合竞争力：
①具有核心竞争力的领域
②具有核心竞争力的产品
③具有核心竞争力的团队
④具有核心竞争力的渠道
⑤具有核心竞争力的市场
★第六步：工程业务市场规划。南方略根据金牛各省级市场工程业务发展情况，通过专业咨询工具进行分析和界定。将亿元级省区、五千万级省区进行梳理，将市场划分为：公司级核心市场、大区级核心市场、拓展市场及外部市场四大类：
①明确方向。各省级工程市场在公司层面的业务定位，工程事业部在不同的省级市场应该要什么，当地业务主管明白应该做什么。
②明确策略。不同定位类型的市场：营销目标、发展策略、营销策略、产品策略、资源策略、品牌策略。
③明确方法。不同定位类型的市场：客户管理、后台支持、价格定位、人员配置、维护要求、高层管理。
★第七步：工程业务渠道优化。经销商做一次总体梳理、更换一部分劣质经销商、资源倾向于核心经销商、重点培育一部分经销商、实现金牛客户提档升级。
①渠道分级管理。通过南方略渠道分级工具，将金牛工程业务渠道商进行分级，在资源投入上进行区分、在管理维护上进行区分、在、在目标任务上进行区分、在政策激励上进行区分。
②渠道提档升级。建立经销商提档升级标准，劣质经销商淘汰更新，再次梳理渠道结构，实施“千万级客户扶持计划—50个”、“两千万客户扶持计划—20个”；由营销人根据扶持对象的短板及具体需求，南方略项目组老师做技术指导，个性化制定各扶持方案。
③经销商指导提升。根据“南方略经销商能力模型”，提升核心经销商、重点经销商的经营管理及业务拓展能力。公司的财务管理人才、经营管理人才、人力资源人才、技术人才都是参与进来，帮助经销商提档升级，并制定具体的提升动作指标，纳入绩效考核。
④强化渠道分销。销是工程经销商重要的提量方式，鼓励、要求经销商去开发房开、市政、燃气、暖通等不同领域的二级分销商，丰富、健全经销商在不同细分领域，完善资本型、关系型、施工型等不同类型二级网络。经销商二级网开发纳入年度考核；营销人协助经销商开发二级，纳入营销人员工作范围；指导经销商让利二级，服务二级。
★第八步：梳理工程渠道政策体系。管道行业常用的政策导向是：量多者返点高，量小者返点少。本质上是“抓大放小”的策略。该策略对于核心市场非常好，但对处于开拓期的外埠市场，经销商很难有积极性。南方略建议调整策略：
①外埠市场低价、年返；
②核心市场高价、月返 年返；
③拓展市场相结合；
④重点项目政策：一单一价、一单一核、单单管控
★第九步：完善产品支撑。
①产品研发：建立mvp创新研发模式，跳出“生产一代、研发一代、储备一代”的三级研发模式，创意更重要，速度更重要，成本更重要，上市时机更重要。
②产品组合：南方略通过调研分析，金牛工程业务的产品组合和价格组合上存在问题。工程产品齐全度比分销要求更高，工程项目需求复杂，产品需求多样化更加明显；另外，还有工程和分销产品区分问题，串货问题、客户呼声高的新品、高端单品升级问题、狙击产品缺失问题等等。南方略通过系统梳理，制定更加符合市场需求、更具市场竞争力的产品组合。
③优化升级：南方略通过大量的访谈和问卷调查，系统梳理16项产品升级完善需求，16项新品需求。从产品升级角度出发：涉及到产能升级、原料采购、生产管理、成本控制、研发、订单、仓储发货等环节的各项问题，呈报金牛核心管理层；金牛召集各归口部门，做出详细研讨和改进计划。最终在产品品质及市场竞争力上得以体现。
★第十步：布局当下，着眼未来。
国家政策抓手、行业竞争抓手、市场趋势抓手，三把抓手让：塑料管道行业集中度越来越高，中小企业淘汰出局。这种大趋势已经越来越明朗，工程市场（包括精装市场）是未来行业的唯一主流市场。南方略项目组认为：当下其实是管道行业的高利润期，行业集中度提高后，利润会进一步下滑。五年后，管道行业企业只要两个结局：一是快速持续壮大，成为数百亿企业；二是加速衰落，快速消失。任何企业都没有喘息的机会！
金牛要为工程业务做未来的支持，提前准备相应资源，应当纳入金牛企业战略发展规划中去：
①金融竞争力：未来大甲大乙市场，金融需求将更加明显。要拿下未来工程市场，金融竞争力的打造是金牛高层必须考虑的方向。
②供应链竞争力：获取原材料价格优势，降低成本；稳定工程业务签约价，保持工程业务竞争力。
③成本竞争力：原料成本控制、生产成本控制、物流成本控制，从交期、成本上提升工程市场竞争力。
④新技术竞争力：通过差异化产品区隔竞争对手、跳出同质化竞争，实现更高盈利空间、展示更强技术实力。
南方略项目组，就上述四个方向进行建议，并提供一些参考方向。这四个方面是塑料管道企业布局未来的重中之重。祝愿武汉金牛管业在塑料管道行业实现当下的变革，获得更多的市场竞争力；在塑料管道行业大变革的趋势下，科学的选择发展策略，趁势而上，成为新塑料管道市场的王者！