7式破解农资企业绩效管理难题-九游会体育

深圳南方略营销咨询机构    彭更祥　

　

　　有句管理名言：没有评估，就没有管理。在多年的咨询实战中，有位农药企业总经理曾向笔者述说他的苦恼，随着中国农资行业的快速发展，公司的产值在五年内扩大了八倍，业务越来越繁忙，招聘了不少新人，为了应对市场快速变化的需要，希望能打造出一条科学合理的“鞭子”和对应的“巧克力”，当员工工作未按目标达成时，能用“鞭子”“打”一下；当员工实现目标时，又能给合适大小的“巧克力”奖励，来确保企业的执行力。可见，绩效管理在企业管理实践中很重要，却又问题多多。作为深圳瑞得丰、山东侨昌等多家知名农资企业常年提供咨询服务的南方略顾问，我们总结了农资企业绩效管理存在以下问题：

　　★无明晰的战略路径、战略执行与战略管理，许多员工认为非常有必要了解企业战略，但很少有员工非常了解，内部人员对战略的认知度差；

　　★战略缺乏支撑和执行体系，用年度目标代替战略目标的分解；部门、员工目标的分解制定缺乏科学性、有效性，往往使得战略执行不到位，影响了公司绩效目标的达成；

　　★考核指标与目标任务设置不够合理，考核结果不能真实反应员工贡献大小和工作状况；

　　★考核指标过于粗放，各指标所占权重不合理；

　　★考核没有拉开差距，平均主义比较严重，内部缺乏竞争机制；

　　★绩效考核缺乏相应的公正、公平性，现有分配不合理，对员工的激励性不够，导致人员流失严重、团队不能稳定提升。

　　为此，我们推出七大破解招式，以彻底解决农资企业绩效管理难题。

 

 

图一：绩效管理难题七大破解招式

 

 

　　绩效管理作为一种积极高效的管理手段，其理论的研究已经充分证明它的先进性，农资企业的管理者们也耳濡目染地掌握了绩效管理的一些基本概念和原理，已经有一些农资企业开始行动起来，或者请咨询公司，或者自己动手，准备实施绩效管理，当然也有一些管理比较完善的企业先行一步，初步建立了绩效管理体系并不断完善更新，取得了初步的成效。

　　总体来说，绩效管理在我国的农资企业尚属管理的新领域，绝大多数企业对绩效管理的认识仅仅止于认识，绩效管理只是一个概念，而且掌握这个概念的人也是少数当职工作者和观念超前的人，对其他人来说，绩效管理是什么，会对企业的管理产生什么样的作用，依旧是个不折不扣的空白，所以如何建立高效绩效管理体系成为农资企业必须要研究的课题。

　　首先，我们要明白农资企业之间竞争其实就是整个行业价值链的竞争，人力资源管理贯穿于企业上下游价值链的始末，而人力资源管理关键部分是绩效管理。我们在企业战略进行系统阐述过程中，战略如何转化为关键绩效指标，战略要落实是哪些具体的目标任务，我们如何通过指标去体现公司的战略意图，这是我企业应该思考的问题。

其次，要保证企业考核管理体系落地，我们要沿着人力资源管理体系，一个环节一个环节梳理，首先是公司总体kpi和各部门的kpi；其次是目标分解、资源配置，最后激励绩效；kpi指标及分解、目标分解及资源配置、激励体系是有机的三位一体绩效管理模式，给战略目标的实现提供了坚实的基础。

　　最后，企业战略目标的制订及分解，企业内部资源能力的匹配，企业员工激励体系的构建，到绩效管理目标的实现，三位一体的绩效管理体系贯穿于企业经营管理整个过程当中。所以，在整个企业系统运行过程中，考核要环顾于外，坐势于内，贯穿其中。

 

图二：三体一体绩效管理模式

 

　　企业任何管理工作想要成功执行，最基本的条件就是企业高层管理者的关注，并发挥带头作用。绩效管理执行效果不好或者不能执行，往往是“问题出在前三排，根子还在主席台。”领导重视是绩效管理顺利推进的前提。

任何一项新的管理机制的引入都离不开领导的支持，新机制打破了人们的一些惯性思维，触犯一些人的利益，必然会产生一些阻力。这时，领导的重视就显得非常关键。在推进绩效管理的过程中，领导要不断强调绩效管理的必要性，要提供组织保证、人员保证，要传递一个明确的信息：不管遇到多大的困难都要坚决地走下去，不能半途而废。对于各项建议和方案积极地予以论证，推动各级管理者负责落实。

众多企业的实践证明，成功的绩效管理首先需要企业高层管理者以身作则和强有力的支持。若企业高层管理者对绩效管理非常重视且能以身作则，那么可以说绩效管理就成功了一半。

　　do not fire them ,fire them up!“不要解雇他们，而是要燃点起他们”。也就是如何激发员工内心的潜力、热情和动力，如何最大化的激发员工工作欲望，是我们需要思考的问题。

作为一个农药销售队伍的领导者，解雇不是最好的方式，允许不同的职业背景、价值观、个性的销售人员的存在而又能去合力完成同一个工作目标，才是一个优秀的老板所要做的事情，而惟有不同个性的人存在于一个团队中，才能锻造出一个互补的优秀团队。一个模子里出来的人，只可能是机器，不会是优秀的团队。

侨昌化学领导对员工绩效的要求是“重视结果，关注过程，快乐工作，平衡生活”。在侨昌化学营销管理咨询项目中，对于绩效管理方案的制订和推进，公司王董和任总非常重视，他们关注的是如何制订一套适合侨昌实际情况的绩效管理体系，如何激发员工内心的潜力，如何打造一个高绩效的营销团队。在项目推进过程中，他们提供了全方位的支持，亲自参加保持了项目方案的顺利实施，取得良好的效果。

 

图三：平衡记分卡在侨昌化学绩效管理体系中的应用

 

　　企业绩效战略是一种管理战略。企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。在管理过程中，通过绩效考评体系行为最终实现企业的战略。企业战略是指企业所选择的基本方向，企业战略决定了人力资源战略，进而决定绩效战略。

　　深圳瑞得丰未来五年战略即“聚焦经济作物市场，聚焦区域市场，以复配制剂为核心形成差异化优势，实施多品牌战略经营”。其目标是达到“力争企业健康稳健发展，保持每年20-30%的增长速度，成为全国最强的农药剂型生产加工企业”、“拥有数个亿元产品和千万产品，产品结构全面优化，“瑞德丰”、“诺普信”成为中国农药行业最响亮的品牌”、“构建中国最杰出的农药剂型研究中心，打造全国最强的营销网络，全面建立现代企业管理体系，成为全国最优秀的农药企业”。

　　侨昌化学最基本的战略选择是实施多公司、多品牌战略，实施“优质产品 优质服务”战略，实现侨昌化学国内制剂业务市场领导者这一定位”，从业务职能的层次看，这种选择变成“如何赢得和保持竞争优势？怎样才能在经营中获胜？”，从绩效考评体系层面来看，这种选择变成了“绩效考评体系水平如何帮助企业赢得并保持竞争优势”。

 

　　杰克·韦尔奇在他的著作《赢》中所写：“如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来，就必须勇敢地执行区别考评制度。据我所知，还没有哪一种人事管理制度能做得更好——有更多的透明度、公平性和高效率。这个制度并不是完美的，但区别考评的做法就像坦诚精神一样，可以使商业生活变得更清晰，在各方面都能运转得更好。”

确实如这位二十世纪最伟大的ceo所言，一个企业只有建立健全的组织架构和实施了合理的绩效考核系统以后，公司的资源才会得到最合理的配置和最有效的使用，从而保证了公司的战略目标得到准确的执行。反之，没有一支高效地组织和团队保障的绩效考核体系，其战略目标的落地可以说是无水之源，无本之木。所以，有必要为绩效管理实施保驾护航，建立一个强有力的组织保障体系。

　　诺普信以打造“四化”实行组织分权管理，即生产集中化（在东莞），市场（部）专业化（独立分开），销售阵地化（在各公司所在地而独立），品牌区隔化（各有定位）。组织保障有效地支撑着企业发展战略目标的实现。

　　侨昌化学在绩效管理组织体系构建中，成立由公司董事长挂帅、各一级部门经理参与的绩效管理委员会，明确各委员的职责，确定推行的方式、日程、问题解决等事宜。

　　在绩效管理组织与责任体系中，最为关键的各级管理者的组织、参与和推动。因此，以及让他们明白绩效管理对他们及员工的价值，消除他们对绩效管理的误解，明确他们在绩效管理中的责任，是非常必要的。

 

　　正如一句名言所说：“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭积则各有各的不幸。”其实，绩效考核也是如此；有效的绩效考核体系是相似的，无效的绩效考核体系各有各的不足。打个比方，绩效考核系统就像一台机器：只有众多零件都正常时，这台机器才能正常运转，才能发挥出应有的作用；如果缺损任何一个零件，就会影响机器运转，缺损越多，影响越大。一旦出现零件缺损，就必须及时更换缺损的零件。

　　在侨昌化学绩效考核体系的构建中，战略目标实现的原则是“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”，结合目标管理和平衡计分卡两种方法，因为农资企业营销具有很强的季节性，所以我们从财务、市场、流程、学习和成长四个维度提取侨昌的总体kpi，然后提取各部门的kpi，最后形成一个侨昌绩效考核指标库，人力资源部可以每月或每季可以根据战略目标从绩效考核指标库存中选取不同的考核指标和不同的权重。大区经理、业务人员都要签订绩效考核合同，加强过程考核，保证了绩效考核方案的科学性、动态性和适用性。

 

 

 

图四：标杆管理过程

 

 

　　激励到位，约束有度，这是企业经营者激励约束制度的最高标准和最高境界。一些农资企业老板年初承诺给手下多少奖金，但是因为种种原因，年终没有达到承诺的标准，或者是比预期少许多，导致员工心里严重不满，或者消极怠工，或者频频跳槽走人，或者是不辞而别，给老板的心理也创下了重伤，员工也失去了原来的工作平台，导致“双输”的局面。其根本原因是老总的境界问题，“承诺的不兑现”还不如不要随便承诺。　

　　深圳瑞得丰的营销人员激励体系是：中等偏上的领先型薪酬激励水平；激励结构中固定性较高，绩效提成部分适中；业务人员长短途实行预算下的实报实销制度，补助包干制。保证了核心和骨干人员的收入水平，有效地解决人员的职业通道问题。真正体现以人为本的现代人力资源管理。

　　广西田园的营销人员激励体系是：包干制的薪酬激励体系。人力资源管理实行能力绩效机制，员工收入差距大。员工的忠诚度高，工作时间长久，在业内人员流失率最低。

　　侨昌化学的营销人员激励体系是：建立具有较强竞争力的从物质到精神、从短期到长期激励水平、科学激励结构的现代人力资源激励模型；建立“以公平和公正为基础，以告知员工工作方向和差距为目的，以奖优罚劣为手段，以绩效提升为导向”的科学绩效管理；对人力资源的投入和产出进行考核，形成人力成本分析和为导向的现代人力资源管理。为打造一支中国农资最强执行力的营销团队注入了“强薪剂”，为打造中国除草剂第一品牌奠定了坚实的基础。

　　“只有永远的利益，没有永远的朋友”。所以，如何制订符合企业付薪理念，与战略要求相匹配的激励机制？如何兼顾薪酬水平的外部竞争力和薪酬预算经济性？如何兼顾内部分配的公平和效率要求？如何达到薪酬激励的物质与精神、短期和长期、内容和形式结合？是当前农资企业需要迫切解决的问题。

 

     

　　当代有些农资企业的考核体系走向形式化，打打分、算算考核奖金，考核不仅没有成为企业改善流程、提升管理效率的有效工具，却成为企业的负担，高层抱怨考核没有达到预想的目标，中层抱怨人力资源部太形式主义，基层抱怨考核无效又麻烦，甚至在一些企业绩效考核为企业发展起到了负面效果。结果可想而知，达不到公司战略目标或者离目标差距甚远。

　　在员工过程考核和结果考核过程中，公司高层要随时与部门主管沟通，部门主管要随时与员工沟通。要随时监控工作目标与考核指标是不是保持良性吻合，如果偏离目标，主管与员工须共同商讨到底是出了问题，为什么出现问题，如何解决。执行考核体系，主管既是引路人，又是主考官；既是教练，又是裁判，还是问题解决者，我们的目标是如何提高下属的工作能力，如何帮助下属成长，以达到公司与部门、部门与员工多赢的目标。

　　大多数有管理意识的营销者通过标杆管理这一重要工具来提高工作绩效。标杆管理旨在创造世界一流的营销活动，我们首先必须弄清楚业界领袖是如何在业内取得优异的营销业绩的，然后制定一套可以持续地与杰出对手进行比较和度量的系统。这项技术包括学会如何设计、生产和营销世界上最好的产品和服务。标杆管理的目的就是取得优异的业绩。从而在市场中获得竞争优势。标杆管理过程一般包括3种主要活动：确定需要改进的流程，按照行业领袖的行为来对比内部流程，实施改进营销所需的调整。如图五所示，有危机意识的公司总是在寻找和确实需要完善的领域，甚至在已经改善之后仍然如此，从而使该过程不断重复。这种持续改进活动有助于这些公司保住行业领袖的地位。我们在农资企业标杆企业分析中，分别以先正达、陶氏化学、瑞得丰、科赛基农为代表，详细分析了其组织架构，业务流程、九游会体育的文化和人力资源管理等，总结提炼了其绩效管理成功的关键因素。